識與了解，并通過綜合反饋制定支持項目的長期目標。這種控制應理解為是一種引導式的約束力，是對改進的模式流程的一種明確，并非限制或阻礙。團隊成員首先要理解、接受、運用六西格瑪管理方法，才能說服參與流程改進的其他人更好地配合這種改變，并讓這種新模式滲透到整個銀行范圍內。該階段還需注意四個關鍵環節:一是將改進過程文檔化:對改進后的流程以照片、圖表等形式進行詳細記錄，清晰準確地描述流程要求，并做成操作手冊或程序文件，幫助改進方案得到順利實施;二是制訂控制計劃:明確控制階段的負責人和管理者，明確具體的控制方法，制訂流程應變計劃，以應對突發異常情況，為了保證持續的改進，六西格瑪管理團隊還要定期確認流程的改進狀況;三是流程持續控制的方法:利用相關手段和工具(如控制圖、防錯設計等)對流程進行實時監控，對發生的異常情況及時采取措施，保證改進成果能夠得到持續保持;四是跟進財務分析:對項目實施成本及項目成果進行財務報表分析，檢驗實行六西格瑪管理是否降低了成本、減少了浪費，并對方案給予適當調整。DMAIC流程各階段用到的典型工具如圖6所示。

新技術的到來讓銀行龐大的人才體系員工數量與有限資源之間的矛盾得以化解，讓學習氛圍更濃，讓每一位員工都能受益。但如何駕馭好這匹良駒，讓它能夠在增強員工培訓體驗的同時真正提高績效的產出，是擺在銀行人面前的重要課題。與其被動承受互聯網理念和技術的沖擊，不如主動借助這股力量，以此為契機，將銀行的教育培訓體系打造得更適合人才培養的發展趨勢，讓其真正地“體系化”且靈活起來。這將是一個持續精進修煉的過程(如圖7所示)，只有堅持，才能蛻變。

［1］樊志剛，等.互聯網挑戰銀行［M］．北京:中國金融出版社，2014.

［2］遠平.六西格瑪管理學［M］．長沙:湖南人民出版社，2013.

［3］傅麗麗.基于六西格瑪管理視角的商業銀行培訓體系再設計———以中國工商銀行北京分行為例［D］．大連:東北財經大學，2012.

［作者簡介］吳雪(1985—)，女，北京人，咨詢師，本科，北京賽諾經典管理咨詢有限公司。研究方向:銀行業管理咨詢及培訓。(本文于2015年發表在《中國市場》)