培訓流程設計的混亂現象及原因
2018-12-03
來源：《人才資源開發》 作者：王印久
實踐中，培訓流程設計工作尚未引起培訓管理者的應有重視。流程設計水平的缺失是當今大多數培訓管理者的能力問題。這個能力不足，直接影響了培訓工作的有效開展。
由于培訓管理者對于培訓管理體系的認識存在較嚴重的誤區，所以，一直不能成功地建設有效的培訓流程體系。筆者通過深入研究發現，多數企業的培訓流程建設水平遠遠不夠。多數存在著固有的缺陷和實踐應用的局限性。
幾個典型公司的培訓流程類文件管窺
深圳市A企業頒布的《培訓管理基本制度》，主要內容為總則、總體要求、培訓管理職責、培訓需求分析、培訓規劃制定、培訓實施、培訓評估與反饋、培訓工作管理、檢查和督導等。從框架上看，制度里面不應該包含職責區別，另外，概念的定義有問題，培訓工作管理、檢查和督導，這個兩個概念又如何解釋？從內容上看，總則中將培訓分類、培訓內容、培訓方式羅列了很大篇幅，影射出培訓管理者最大的無能。典型的對管理基本概念理解不足。
深圳市B企業頒布的《員工教育培訓實施管理辦法》同樣存在問題。基本內容有：類別與組織、計劃與實施、內部培訓資源建設與管理、培訓需求分析、培訓方式、培訓紀律、培訓效果評價與培訓考核、培訓內化、費用、服務年限、責任等。不用筆者批判了，大家也會感覺不太舒服吧。外行都知道將“類別與組織”放到辦法里是不妥的，況且又和“服務年限”什么的處在一個水平上。典型的概念不清晰，邏輯結構不完整。
深圳市C企業頒布的《培訓管理規定》基本結構是管理內容、相關文件、相關記錄。其中管理內容包括培訓策略和規劃分析、培訓管理、培訓評估、培訓資料記錄管理、培訓方式、培訓的師資、課程管理、培訓費用管理、員工培訓協議的簽訂。我們發現培訓管理規定里面竟然又包含“培訓管理”，顯然是邏輯混亂。
幾個常見的問題
１.立足點不高，很多公司的培訓管理流程基本上等于沒有。形成的所謂管理辦法、管理制度，基本都是空對空，全都是培訓概念的羅列，比如培訓方式，即上課方式等)這樣的制度或辦法，根本對培訓活動無任何指導意義。這些培訓管理辦法出發點不夠高，從公司戰略高度一下就直落到課堂紀律，這是多么的可笑。
2.結構化不強。實踐中更需要有人設計諸如“培訓管理基本辦法”，這樣的定義其實等于沒有管理辦法，即使內部又包括什么調研、規劃、經費、教材、信息、兼職講師等管理內容。這樣的“管理辦法”始終就是大雜燴，試圖用“培訓”兩個字概括了所有相關活動，效果可想而知。
3.覆蓋面不夠。實際上，流程是為了使培訓活動進行得更高效、低成本、高質量，尤其是非常復雜的任務如跨系統、跨部門、跨時空的培訓行為。培訓活動很復雜，它具有多層次、多方向、多功能的特點，加上許多人的認識能力，導致流程設計定位過高或過低。
4.文件定義不科學。另外一種錯誤是將流程與制度等同起來，將一些“規定”、“指引”視為流程看待。這種做法實際上忽視了流程的作用。
原因探究
之所以有這樣奇怪的辦法、制度、規定，直接原因顯然是培訓管理者自身的問題。培訓管理者自身缺乏對于培訓活動的科學分析，也不清楚制度寫出來是給誰看的，為什么需要流程。
當然，根本原因還在于企業不重視培訓工作。企業高層更不重視或忽視了培訓管理者本身的素質要求。記得筆者在2003年堅持由營銷工作轉型投身培訓工作時，我的直接上司也是我的老板，一位國內第一學府的教授竟然說，“做培訓工作，有大專學歷就足夠了！”于是，承擔培訓工作的人都被武大郎給擔當起來了。
另外，也應該大力打擊咨詢行業的東郭先生在進行管理培訓時，不自省其身，鸚鵡學舌，照抄照搬，坑蒙拐騙地到處云游。宣稱培訓體系是這個，是那個，就是不拿些科學的東西給企業。 (本文2006年發表于《人才資源開發》)
免責聲明：
1、培訓管理者發布的所有資訊與文章是出于為業界傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。其原創性以及文中陳述文字和內容未經本站證實，對本文以及其中全部或者部分內容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，請瀏覽者僅作參考，并請自行核實相關內容。
2、本站部分內容轉載于其他網站和媒體，版權歸原作者或原發布媒體所有。如文章涉及版權等問題，請聯系本站，我們將在兩個工作日內進行刪除或修改處理。敬請諒解！
-
延伸閱讀：
-
