本、增加獲利為最終目標。這些目標的達成要基于持續性的改進，要團隊甚至整個企業始終處在一種積極的變革狀態中，以達到或持續接近六西格瑪的質量標準。

(1)應用基礎:六西格瑪管理的基本原則是經濟性原則，即最大限度降低企業成本、減少資源浪費并滿足客戶(員工)需求。該原則具體表現在對質量成本與風險的控制以及對客戶滿意度的分析和關注上［2］，這便賦予了這種管理方法在培訓管理領域可以應用的基礎。

圖2六西格瑪管理團隊的組織結構

(2)六西格瑪管理的特點:六西格瑪作為質量管理的新發展，具有與其他質量管理方法顯著不同的特點。一是強調自上而下的管理模式:為六西格瑪項目的開展提供必要的組織保障;二是強調團隊成員的專業性:團隊構成如圖2所示，六西格瑪管理團隊肩負著項目實施的管理和執行工作，每個層次的管理人員都必須經過嚴格的培訓和資格認證;三是強調無邊界的團隊合作:團隊內部合理分工和協調運作;部門間能相互配合，打破不同崗位間、不同部門間的壁壘和隔閡，減少內耗，提高流程的速度和效率;團隊與客戶之間合作融洽;四是強調激發所有員工的客戶意識:六西格瑪項目的選擇及開展都要以客戶需求為中心，要求所有員工都參與到為顧客服務的過程中，做到真正關注顧客;五是強調依靠數據和事實:尊重事實，以數據收集和分析為手段，利用各種統計工具制定決策和進行控制;六是強調流程的突破性改進:主張把流程改進作為突破點，注重流程上各個環節的全面改進，而不是把關注點放在流程的個別環節上;七是強調預防性的管理:注重過程的把控，追求“第一次就把事情做好”，盡量把缺陷消滅在萌芽狀態［3］;八是強調工作期限:每個項目完成的時間要求在6個月以內;九是強調對企業文化的變革:從一個或一系列項目入手，逐漸改善企業文化中的劣勢部分。

(3)相關配套制度的完善:制定項目運作管理、人員管理等制度，制定參與相關方績效考核、職位晉升等約束激勵機制，為項目啟動及運行提供制度保障。

(4)應用軟件的選擇:六西格瑪管理中針對培訓問題進行統計分析最常用的軟件是Minitab，它是全球公認的六西格瑪管理應用的主要統計軟件，其便捷性和可靠性已被商業界和學術界廣泛驗證。Minitab作為全方位的統計工具，包括如測量系統分析、統計過程控制等大量質量分析工具;能夠繪制20多類統計圖形，如箱線圖、直方圖等;能夠提供統計學的所有功能，如描述性統計分析、回歸分析、方差分析等。

第一步:項目的確定。將采用了新技術的培訓流程改進確定為一個具體項目，或將現有水平的培訓流程改進設為一個六西格瑪項目。不論最終選擇哪個作為項目，最根本的出發點在于優先權的確定，即找到并評價一系列潛在的六西格瑪項目，并挑選出當前最適合團隊解決的一個。同時還要基于兩個原則，即項目是有意義的，且是可控可管理的。

第二步:呈現項目的業務必要性。一個項目的投入與產出能否得到最大限度的滿足需要得到企業資源利用效率的支持，以幫助企業能夠真正地從中獲利。

第三步:組建六西格瑪培訓管理項目團隊。如前所述，移動互聯和大數據時代下商業銀行的業務發展亟須相關方面的專業人才，培訓部門同樣需要這套發展理念和管理方法推動銀行的人才培養與輸出。團隊成員的來源包括新人才引進和現有人員抽調(培訓管理部門、相關條線崗位、各級內訓師選拔等)，部分來自基層的成員對于當前工作流程及內容最具發言權。當然團隊形式的完成不代表思想共識的達成，聚焦團隊的注意力、啟發帶動方向一致的任務目標并形成良好的團隊氛圍是團隊存在和工作開展的基礎。

第四步:確定書面指南。相當于項目方案加作業指導書，主要內容包括項目理由、目標、計劃、涉及范圍與綜合考慮，以及相關角色的職責評價等，對團隊共識和團隊發展與問題解決具有約束性。該指南的部分內容需由團隊領導者綜合團隊意見進行精細設計，并隨項目的進展情況適當做出調整。

第五步:組織項目團隊系列培訓。聘請“外腦”(6σ黑帶大師和相關課程培訓師)進行專業培訓及咨詢，內容涵蓋移動互聯思維和技術、大數據分析和數據挖掘、培訓管理、課程推廣、六西格瑪管理(主要針對DMAIC的過程與工具進行學習與運用，采用理論學習與實踐體會并行的模式，在邊學邊練中逐漸加強對六西格瑪流程改進的理解和運用能力)等方面。

第六步:項目的執行。項目的執行經歷計劃、試行、測量和監控的過程，要綜合把控整體方案的運行。結合各行情況挑選一定數量的網點作為試點，針對現有培訓流程體系進行改良(執行DMAIC流程)。在執行過程中需要注意，一是要合理配置適合方案執行的位置，從基礎層面保障方案運行的效率，二是要對財務及效率采取必要的測量與監控，對改進內容進行重點觀測，為進一步改進提供數據基礎。

第七步:方案的交接和DMAIC過程的持續應用。該項目執行結束后，項目團隊有可能作出換人調整或職責變動，以適應新的六西格瑪培訓管理項目。核心成員在經驗的累積和改進措施的維護下對六西格瑪的了解和運用有了更真切的理解，會形成一整套有效的改進模式，并參與到下一個項目中去。被調動或返回原崗位并不意味著打回原形，DMAIC過程中的改進模式以及借鑒經驗都可在工作中得到持續的應用，這種積極的輻射效應為DMAIC在行內的普及創造了一定基礎。

(1)界定(Define):如何客觀地定義問題，首先要發現一個病態的流程，最直觀的表現是員工的需求沒有得到充分滿足，并定義這個病態中能夠產生影響的因素。因此該階段的主要任務是:一是針對一個明確的改進機會，即以根據銀行的總體戰略發展目標改進當前培訓體系作為六西格瑪項目;二是明確一個具體的改進結果，即把改善培訓效果、改進培訓流程體系確定為六西格瑪項目的目標;三是明確主要的客戶、服務以及目標狀態，即確定關鍵客戶(基層行員)、當前問題(客戶需求與現實差距，就引發原因提供數據以佐