考核機(jī)制，無法調(diào)動其積極性，對培訓(xùn)效果不夠重視，易以應(yīng)付差事的態(tài)度完成“額外”的內(nèi)訓(xùn)工作。

很多商業(yè)銀行僅注重培訓(xùn)的實(shí)施過程，缺乏對員工參與培訓(xùn)的激勵和約束機(jī)制以及培訓(xùn)后的評估機(jī)制，雖然目前的移動學(xué)習(xí)平臺(如微信)為人力資源部門注入了更多科技的力量，如激勵員工參與課程需求調(diào)查、課程計(jì)劃的制定可有機(jī)會抽到價值不等的微信紅包等，這在一定程度上刺激了員工對培訓(xùn)的參與熱情，但培訓(xùn)對績效改進(jìn)的落實(shí)效果如何還需要進(jìn)行長期跟蹤，如不與績效、薪酬、職業(yè)晉升通道等企業(yè)及個人發(fā)展性指標(biāo)合理掛靠，沒有一個相對科學(xué)、綱領(lǐng)性的制度保障作為支撐，是很難引起員工重視并長期激發(fā)其積極主動性的。

信息技術(shù)催生著銀行業(yè)的一次次轉(zhuǎn)型變革，技術(shù)與人才的轉(zhuǎn)型隨之而來。在Web2.0時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先提出了“以用戶為核心”的發(fā)展理念，憑借技術(shù)優(yōu)勢，一些非金融機(jī)構(gòu)也開始經(jīng)營金融類業(yè)務(wù)。與此同時，商業(yè)銀行已經(jīng)構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，但在互聯(lián)網(wǎng)空間中，尚未形成與商業(yè)銀行現(xiàn)實(shí)地位相稱的經(jīng)營生態(tài)圈［1］。拿大數(shù)據(jù)在市場營銷中的應(yīng)用來說，銀行習(xí)慣于將數(shù)據(jù)的分析結(jié)果用于風(fēng)險評估和管控，雖已在一定程度上具備了客戶識別和分層能力，但運(yùn)用其有關(guān)成果開拓市場、營銷客戶做的還不夠，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這方面的主動性很強(qiáng)，積極性很高，這就恰恰突出了銀行在業(yè)務(wù)處理的便捷性和注重客戶體驗(yàn)度方面還需好好努力。雖然銀行在數(shù)據(jù)分析方面的人員數(shù)量不少但不夠集中，分散在各專業(yè)上而難以發(fā)揮整體合力，遠(yuǎn)不及那些不到千人但專門集中從事數(shù)據(jù)分析的人員占比超過1/3的互聯(lián)網(wǎng)公司，這也是商業(yè)銀行發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融的短板之一。正如同營銷、研發(fā)乃至于一切其他部門一樣，銀行人力資源部門及其內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍也正面臨著大數(shù)據(jù)浪潮的沖擊。銀行的“對內(nèi)培養(yǎng)”也應(yīng)與“對外服務(wù)”一樣緊跟時代腳步，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式基礎(chǔ)上加入數(shù)據(jù)化管理理念，讓這支以“培養(yǎng)企業(yè)人才、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”為己任的隊(duì)伍能以全新的技能和心態(tài)，通過運(yùn)用新技術(shù)和新方法對數(shù)據(jù)加以挖掘和利用，改善培訓(xùn)的流程體系及支持體系，進(jìn)而低成本高效率地做好培訓(xùn)及管理工作。然而，適應(yīng)大數(shù)據(jù)對于銀行的培訓(xùn)及管理團(tuán)隊(duì)而言并非易事，需要銀行高層轉(zhuǎn)變?nèi)瞬虐l(fā)展管理理念，從單純提高本崗位業(yè)務(wù)技能向注重打造復(fù)合型人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)變，對人力及培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)能力的提升提出更高要求，以“磨刀不誤砍柴工”的姿態(tài)建設(shè)好企業(yè)培訓(xùn)的基石;需要技術(shù)設(shè)備和人才的引進(jìn)，從軟、硬件兩方面重新塑造這支有生力量;還需要付出對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)及團(tuán)隊(duì)實(shí)踐所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力及時間上的成本;更需要銀行自上而下的各級、各條線、各部門、各崗位員工轉(zhuǎn)變思想觀念，對新的發(fā)展格局和行動給予充分的重視和積極的配合。

銀行傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)管理機(jī)制與其自身文化有著緊密聯(lián)系。任何的培訓(xùn)創(chuàng)新或新技術(shù)應(yīng)用，對上對下都會產(chǎn)生影響。對于以人少事多著稱的培訓(xùn)部門來說，推動創(chuàng)新的運(yùn)行需要投入較多成本，在現(xiàn)有企業(yè)文化的影響下，培訓(xùn)部門往往對上下級和跨部門間溝通合作出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的隱形成本存在諸多畏懼，試圖改變的愿望難以實(shí)現(xiàn)，但改變的需求和趨勢又迫使人力及培訓(xùn)部門不得不做出行動。這種惡性循環(huán)一日不破，銀行培訓(xùn)的新常態(tài)就一日不能成行。因此銀行應(yīng)將企業(yè)文化向敢于創(chuàng)新、敢于突破的方向引領(lǐng)，在上下級和跨部門合作方面加強(qiáng)協(xié)調(diào)與管理，如業(yè)務(wù)條線的配合等，為全行聯(lián)動、加速培訓(xùn)及培訓(xùn)管理新技術(shù)、新方法的運(yùn)用培植土壤，為銀行教育培訓(xùn)管理機(jī)制的改善給予動力。

目前部分商業(yè)銀行已初步形成對培訓(xùn)師資統(tǒng)一管理和培養(yǎng)的師資隊(duì)伍體系，部分銀行還處于待起步狀態(tài)。對于師資的統(tǒng)一管理來說，在制定一定的選拔、培養(yǎng)、管理和考核辦法的基礎(chǔ)上，建立和完善內(nèi)訓(xùn)師資源庫架構(gòu)，使其不僅能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理部門對于師資信息的增、刪、改、查功能，還同時具有內(nèi)訓(xùn)師與學(xué)員實(shí)時雙向溝通的功能，其交互行為可為培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)第一時間掌握授課需求及課后反饋、師資水平及能力、后續(xù)課程開發(fā)、培訓(xùn)安排及管理等提供大量可參考數(shù)據(jù)，為人力資源部門挖掘更多人才提供可能。對于師資的培養(yǎng)來說，其深度和廣度還有待加強(qiáng)，除了通過引進(jìn)外部師資進(jìn)行面授或遠(yuǎn)程培訓(xùn)以提高不同級別內(nèi)訓(xùn)師授課能力及專業(yè)水平外，還應(yīng)在內(nèi)訓(xùn)師資源庫中增設(shè)內(nèi)訓(xùn)師自我管理板塊(如個人主頁)，此板塊可作為授課雙方交互信息的載體，內(nèi)訓(xùn)師可通過無紙化培訓(xùn)日志的記錄和對每一次受訓(xùn)、轉(zhuǎn)培訓(xùn)的所思所想、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，激發(fā)其注重思考、積累和創(chuàng)新的意識，并根據(jù)學(xué)員反饋，強(qiáng)化內(nèi)訓(xùn)師自省與積極改善的工作態(tài)度，以提高內(nèi)訓(xùn)師對本職工作和自我成長的監(jiān)督與管理能力。

如何讓培訓(xùn)持續(xù)產(chǎn)生業(yè)績是每家銀行都亟待解決的問題，當(dāng)然，制度建設(shè)是必要的支撐和前提。對于培訓(xùn)管理者來說，員工對于培訓(xùn)的態(tài)度是最難控制的，這也是種信息不對稱的表現(xiàn)，其直接影響著績效改進(jìn)的落實(shí)。其次，對于績效改進(jìn)的落實(shí)情況需要長期跟蹤，這需要一套科學(xué)的測量方法予以輔助，為考核、獎懲及原因分析提供第一手?jǐn)?shù)據(jù)，并利用移動互聯(lián)技術(shù)創(chuàng)辦培訓(xùn)宣傳平臺，分享成果，形成各分支行網(wǎng)點(diǎn)間相互促進(jìn)和監(jiān)督的良性氛圍。

現(xiàn)代的競爭格局態(tài)勢要求銀行從業(yè)者在信息處理上更加地積極主動，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為銀行改善陳舊的培訓(xùn)模式帶來了希望，以往“無調(diào)研、不實(shí)用”“聽大課、強(qiáng)灌輸”“被動考、執(zhí)行弱”等問題有望得以糾正。

移動互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)從需求和供給兩個維度改變了金融的實(shí)現(xiàn)方式。在培訓(xùn)領(lǐng)域，利用此類新技術(shù)對隨時隨地處于“連接”和“在