［摘要］當前國內商業銀行面臨外資銀行深入參與市場競爭、利率市場化以及互聯網金融技術對消費者思想行為逐漸顛覆等多方壓力，其生存和發展已受到嚴峻挑戰甚至是危機。而人才資源是支撐企業發展的中流砥柱，人才培養便是企業發展的車輪，車輪質量如何，影響著人才發展的未來，更影響著企業發展的未來。商業銀行作為知識密集型金融組織，對外提供知識型金融服務，其內部員工必須具備較高的整體素質。此類高素質人才具有較強的求知欲和學習能力，對新事物的接受及運用能力相對較高，對培訓的內容、形式及管理也提出了諸多訴求，這就倒逼銀行內部知識體系及人才培養的方方面面要不斷更新思想、方式及方法，促使其盡快建立起一套完善的、與發展戰略相適應的培訓體系。商業銀行應開拓思想，在各式培訓新技術逐漸被人們接受的當下繼續勇于嘗試，將大數據技術、六西格瑪管理理念遷移到現有銀行培訓體系中，在技術與方法革新的基礎上深刻挖掘并落實移動互聯時代下的人才培養新思維和新舉措，以改良傳統教學模式及管理套路為手段，深入改進人才隊伍建設及培養體系，通過改善培訓管理中的相關流程，降低培訓成本和風險，提升培訓效果和績效轉化，為實現企業戰略目標提供持久的多元人才支持。本文首先針對商業銀行整體培訓體系中的相關問題提出改進建議，其次引用六西格瑪管理法對培訓流程體系的改進加以說明。

［關鍵詞］商業銀行;培訓體系;移動互聯;大數據;培訓管理;六西格瑪;流程改進

我國商業銀行培訓體系的構成與一般企業的相似，分為培訓流程體系和培訓支持體系兩個子系統，如圖1所示。由于實際工作中每個模塊彼此影響而非獨立存在，對其觀念認知、設計實施以及支持保障是否真正具備“體系化”決定著培訓生產力持續轉化效能的高低。通過筆者多年跟蹤訪查得知，我國商業銀行現行培訓體系主要存在如下問題。

圖1人力資源培訓體系架構F

傳統的需求調研方法通常采用調查問卷法、訪談法、觀察法、績效分析法等，并結合組織、任務和人員三個角度的綜合分析完成培訓需求的界定。然而我國商業銀行常常忽視培訓需求調查這一重要環節，在銀行現有的教育體系及人才培養管理機制下，人力資源部門并沒有真正從“人員”角度出發去了解員工的所思所想、“痛”之所在，其培訓計劃的制定往往只依據銀行的發展戰略，因而習慣性地采購傳統的、大多是標準制式的通用類教育課程，其內容缺乏針對性且常滯后于業務發展的需要，員工將知識要點運用到工作實踐這個過程非常緩慢，無法高效解決工作中的具體問題。

培訓理念的發展催生了如行動學習法、教練式輔導、沙盤演練、體驗式學習法、頭腦風暴、E－learning、M－learning、游戲學習法等培訓新技術，但很多銀行現有的培訓方式依然停留在課堂講授上，即便講師會將課堂互動和案例解析等環節穿插到課程中，也難以調動員工的積極性，容易造成員工理解不到位、注意力不集中等問題。不少員工在培訓需求調研或授課評價反饋中提出的改進培訓方式的建議不被培訓部門重視或難以得到上級領導支持也是重要原因之一。

目前我國商業銀行主要以考試、問卷調查或撰寫培訓日志等為主要評估方式，這一手段單一且缺乏深度的效果檢驗模式與越來越“好玩”的教育培訓手段不相匹配，易使員工產生較大的心理落差，產生的結果就是即便改變傳統的課堂培訓形式而采用如上各種培訓新技術，也不得不回到被動應付考試這一環節上來，知識的鞏固變成了一種負擔。又因其答案的統一性往往抑制人的思考和創意，考驗的主要是答題能力而達不到諸如工作態度和行為的轉變、工作能力和效率的提高、如何為企業提升效益等層面，使得不少員工以應付的心態參與考核而不是以將所學運用到實際工作中為目的，加之缺乏培訓后有效的跟蹤調查，員工很容易放松對自身的要求，這種停留在表層的、不適應人心理特點的考核評估機制很難對員工的思想及行為產生深入而長久的影響。

評估體系的不健全導致影響績效的諸多方面難以量化評估，且員工將知識轉化為行動需要一個適應磨合的過程，這個過程需要每個人不斷的思考、交流、總結和積累，加之相關配套制度、上下級和跨部門支持配合度、團隊的整體氛圍、個人的心態、知識吸收能力及悟性等都決定著培訓內容是否能高效地運用到實際工作中，而不至于因學完不用或用不上被很快遺忘。即使一些銀行為提高員工對培訓的興趣和參與度、增強學習的轉化效果而不斷嘗試各類培訓新技術，也難以加快績效生產力的提升速度。

我國商業銀行比較側重員工知識和技能方面的培訓，培訓規劃主要以滿足崗位需要和銀行業務發展需要為導向，大多只考慮了銀行戰略發展需要，較少考慮員工個人的發展需要。這種忽視對員工個人素質深入培養的“短平快”培訓理念，影響員工對培訓工作的滿意度及培訓的有效性，降低員工對銀行的忠誠度，對銀行長期發展戰略的實現是不利的。

培訓師資授課水平有限、缺乏統一的師資管理和培養、缺乏評估考核辦法等是目前困擾商業銀行培訓隊伍的主要問題。很多銀行所謂的內訓師隊伍主要由中層員工和中基層業務骨干組成，這部分員工最大的優勢是熟悉自家行業務及其重點和難點，但往往是根據培訓內容的要求臨時尋找講師，即有一個培訓課程涉及某一部門的業務，便由這一部門派一名中層干部或業務骨干進行授課。由于沒有固定的講師，定向的管理和培養都很困難;另外，沒有對講師進行統一管理，對講師的了解不夠全面，勝任能力是否達標不好把握;沒有對講師進行系統化教育培養，授課技法、課堂管控能力等方面良莠不齊，培訓效果難以保證;再有，沒有對講師的激勵約束及評估