織能力、授權委責、解決問題、有效配置資源等能力的發展有助于彌補資源整合能力之不足。實踐證明，70%的能力發展都發生在工作中。

亞當.斯密在《國富論》中用生產扣針的例子說明了分工帶來的巨大效能提升，而明確分工對于培訓經理來說同樣意義重大。因為分工產生熟練，熟練造就專業，而專業化又是創新的前提。在資源稀缺的條件下，創新是培訓經理提升有效性的重要途徑之一。而且，根據培訓經理的能級和專業特長進行分工還有助于提高培訓產品的產出。

假設某培訓中心僅提供項目設計和培訓實施兩類產品，且產出同種培訓產品消耗資源相等。老張和小王是該中心的兩名培訓經理，他們的必要勞動時間如表4所示。

從表4中我們可以看到，老張在每項工作的產出上都更有效率（所需時間更少），經濟學上稱之為絕對優勢（Absolute advantage）；而小王擁有比較優勢（Comparative advantage）。按照每人每年1200個工時用于項目設計及培訓實施工作上計算，繪制兩人的工作成果可能性曲線如圖5所示。

曲線上的A點代表兩人目前的工作狀況，在該點上，勞動被平均分配在項目設計和培訓實施兩項工作上：老張每年可以提供8個項目設計方案及75次培訓實施，而小王的數字則是5個和60次。計算斜率后可得知，每減少10次培訓實施，老張就可以增加1個項目設計；而小王每減少1個項目設計的產出，就能增加12次培訓實施。換言之，對于團隊來說，項目設計工作每從小王向老張轉移1次，就能增加2次培訓實施的產出，這種培訓實施和項目設計之間的取舍，在經濟學上稱之為邊際轉換率（Marginal rate of transformation）。顯然，規模越大的團隊越能從該方法中獲益——當每位員工都運用自己長處的時候，盡管工作總量保持不變，但產出將會增加。不僅如此，根據學習曲線效應（The learning curve effect），不斷執行同類型的工作還將帶來效率的進一步提升。

有效的經理人不是一日煉成的，但即便是初出茅廬的新兵，只要具備有效性意識、勤于思考，勇于實踐，就必然能成為卓有成效的培訓經理。

(本文于2013年發表在《中國人力資源開發》作者：中國銀聯培訓中心 季承)