虎叔按：
培訓效果轉化才是真正讓培訓產生價值的環節，但大多數培訓管理者將其工作聚焦于學習組織的環節，從而出現了學習與應用之間的“斷橋”。如何推動培訓效果的轉化，文中給出了應該遵循的理論依據，以及在此基礎上提出了實踐建議。
莊振林 云學堂營銷學院產品總監
微課主講｜莊振林
這是一個快速變革的時代，企業之間除了要拼創新速度，還要拼管理效能，無論是做管理，還是人力資源管理，還是培訓管理，沒有效能，何談存在的價值？
那么，作為培訓管理者，如何才能讓我們的培訓工作帶來員工行為的轉化和組織績效的改善，助推企業戰略的實現呢？
1、什么樣的培訓才是真正有效的？
個人認為，真正的有效的培訓在于它是否真正能夠支持到實際工作，能夠讓員工的表現更優秀，從而當下或未來能夠達到公司的要求。
一個真正有效的培訓從開始到落地一般會涉及到四個關鍵步驟：學習、行為、績效、價值，而越往后則越是公司真正期望的。
我們通常會將關注點放在“學習”環節上，但實際上，真正有效的培訓是，學員能夠將學到的知識轉化為行為的改變，體現在思維的提升、技能的改善上面，才能對公司產生實際價值。后邊的三個環節才是我們更需要關注的。
因此，在學員學習環節結束后，才是他真正轉變或成長的開始。
到底我們怎么樣才能夠開發一個真正有效的培訓的課程或者是培訓項目呢？
首先看一個數字，大家一定都聽過“20-80”法則，也就是我們用20%的時間或者精力最終產生了80%的效果。在培訓上面恰恰也有一個“20-80”，但是它是反的，叫“反20-80”。
這個數據來自于詹姆斯·柯克帕特里克，他在《柯氏四級評估四層次模型》一書中提到“組織在培訓項目本身投入80%的資源，然而這些投入只產生24%的有效性。”為什么會出現這種狀況？
培訓不僅僅是培訓部門自己的事，而是整個組織系統的事。所以如果僅僅從培訓本身去考量，我們投入大量的時間和資源后，最終得到的結果不會很理想。
接下來第二組數據可能與我們通常認為的培訓有效性更加相悖，這一組數據叫做“三個90%”。
第一個90%指90%的學習其實并非來自課堂，而是來自課堂以外。
第二個90%，培訓有效性的90%的責任來自于直線經理，而非來自培訓和學習部門。培訓部門或學習部門能夠起到的是建議或是影響的作用，但真正的起到決定作用的還是來自于他的主管領導。
第三個90%，就是90%的問題是由非培訓的方式解決的。當公司出現諸如員工晉升、內部溝通不暢等問題，我們通常的思路就是去找到培訓部門設計一個學習項目去實施，而沒有去考慮這些人為什么會出現這樣的問題。
這些做法導致三個90%的出現，造成了一些實際問題沒有被培訓部門所真正地關注到。
部門對于我們的期望就是提升績效。如果說一個培訓實施下去，最終這些人的行為沒有改變，績效沒有改變，那么這就是一個無效的培訓。
相信很多伙伴一定知道拓展的里面有一個非常經典的項目：跨越斷橋。怎么樣才能保證自己能夠成功跨越斷橋呢？這里有五個點。
○適合的距離
○要有一個規則
○給予鼓勵的教練
○應有的保護措施
○隊友的鼓勵
距離=目標-現狀
對于培訓也是這樣的一個道理，我們做培訓就是為了解決績效差距的問題。因為有了距離，而這個距離是因為你有了一個新的目標，但當前的現狀卻沒有達到，所以目標減去現狀就是你現在急需要彌補和解決的問題。
但是距離的跨越并非依靠單一的培訓這個方式打開。所以在績效咨詢里把培訓或者其他包括師徒制、領導的鼓勵，以及相關的一些獎懲制度的制定等方式都叫做干預手段。
2、讓培訓效果升級的有效路徑
■有效培訓的基本思維
有效培訓有一個基本的思維，就是個人動機有意愿要改變，要朝著目標前進，同時具備讓自己走向目標的能力，兩個因素結合起來才有可能達到崗位勝任的要求。在這個過程中面臨的挑戰包括兩個方面。
① 提升績效的因素
○公司文化：是不是有相應的人去幫助你，大家是不是愿意協作；
○工作：你的工作的本身是不是便于你學習的知識能夠有效利用；
○環境：是否有相應的激勵的制度和懲罰措施推動你前進。
② 抑制績效的因素
以上因素能夠提升績效，也能抑制績效，當我們具備了動機和能力后，在實踐中一定要有更多的提升績效的因素去推動，降低抑制因素的干擾，從而更快地達成目標。
■培訓有效工具：菲利普斯模型
通過培訓評估可以對培訓的有效性進行考查。培訓評估的工具除了柯氏四級評估之外，還有另外一個方式叫做菲利普斯模型，它在柯氏四級評估基礎上增加了第五級評估。
第一級：反應評估，指大家的滿意程度；
第二級：學習層，學員對知識點、工具、方法的掌握程度。
第三級：行為層，培訓后的收效是否對學員的行為有所指導。
第四級：結果層，是否達成最終績效目標。
第五級：ROI，就是投入產出比。
在這里，學習部門關心的是一二層級，直接主管關心的是三四層級，而公司領導更關心一段時間之后能否把投入的支出賺回來，這就是“第五層級——投入產出比”的由來。
通常來說從第三層級開始就需要經過一個過程的觀察或者數據收集才能看得到結果，這需要跟公司的相關部門進行協作，也正是因為這樣，第三層級到第四層級，特別是第五層級才更難達到，因為它需要經過一個長期的過程。
■自始至終的評估
如果從真正的績效角度上來說我們一定要關注兩類數據，一個叫做硬數據，一個叫做軟數據。硬數據通常就是業務部門關心的四個方面：產量、成本、時間、質量。
?產量，一個人的實際的產出是不是有提升。
?成本，以小的成本創造大的產出。
?時間，完成一個項工作的效率是否提高了。
?質量，完成工作的質量有沒有提高。
而軟數據如品牌、客戶滿意度、企業影響力同行業認知度等通常很難量化評估，但對于企業來說同等重要。
以上兩類數據深入掌握后，能夠幫助你完成從學習的專業性到業務的專業性的轉化，同時對部門間的溝通產生較大的效用。
3、提升績效的應用模型
■績效的“4W模型”
讓培訓真正變得有效，我們還需要關注幾個以人為核心的內容，在績效上面叫做4W模型。
WORLD，指外部環境、政策因素等，這個層面是對于公司內部人來說其實很難去影響，因為他是一個大的趨勢。因此我們首先要排除外部環境因素。
企業內部組成了一個場域叫WORK PLACE（工作環境），而對應的某一個崗位就叫WORK，WORKER指工作者。在績效上面會把他分成三個“流”，工作流、場景流、協作流，在實施培訓或者是規劃培訓項目的時候，一定要去貼合工作的流程。場景流是工作全流程中的關鍵的節點，也叫做典型情境。協作流就是讓這個整個全流程能夠滿足實際的要求而設置的一種機制。
我們在設計學習項目之前一定是要關注其系統性，在關注系統性方面首先需要關注的就是它的目標，即培訓需求是否能夠通過培訓來解決。
■吉爾伯特行為工程模型
績效咨詢領域的知名專家吉爾伯特，經過對職場績效的多年研究發現，有六大因素對一個人的績效產生影響。
這六個大的因素分成兩類，環境因素和個體因素。環境因素包括信息、資源、獎勵或者后續的結果。個體因素包括知識技能、能力、動機等。這兩類組成了一個人績效有效的表現。我們在設計一個學習項目時，要確定目標和最終的結果，最終兩者應該是匹配的。
■培訓價值轉化模型
從培訓價值轉化模型可見，上面是目標，下面是結果，而中間的過程就是設計階段跟實施階段，中間在水平面動作的層面，也就是學習規劃跟學習的實施，右邊層面叫做學習的評估的設計，還有實際的信息的收集跟有效的評估。所以你會看到在這個里面包括四個方面，它們共同組成了培訓到底如何有效。
實現培訓價值轉化需要做好三項工作：開源、節流、流程化。在學習策劃部分很重要的一點就是開源，即我們接到問題需求之后首先要與這件事的利益相關者（即將參訓目標的學員、學員的主管負責人、確定部門戰略的領導）去實際溝通，確定問題所在。
接著，我們應該確定設定的目標經過干預措施組合出現的結果該如何評價，應該在哪些點上去收集相關的信息。不同層級的信息應該在哪些點有哪些人去收集或反饋給學習部門。所以學習設計的階段與評估設計的階段應該統一起來，重復開展。
實施階段我們通常會用一種項目制加情境化的組合方式。前面講過業務流、情境流，情境其實是關鍵的典型場景，而解決典型場景才是影響績效的很重要的部分。通常來說一個學習項目短則三個月，長則半年甚至更長時間，在這段時間里才有機會去看學習的最終結果，即績效的表現。
■學習項目流程模型
以下分享一個學習項目的整體流程模型。你會在這個流程模型里面看到現存或預期的問題，以及機會的分析，包括培訓的實施、培訓實際結果的信息收集等等，每一個部分都指出了是通過哪一個層級的信息去關注的，還有它在這個部分應該收集哪一類的信息，以及我們如何把它嵌如學習設計中，也就是學習的設計跟評估的設計如何同步。
注意，我們在設計的過程中要隨時進行信息的互動，才能在溝通的過程中收集信息進行有效評估。
總之，我們在所有的培訓的實施過程中一定要跨越從知道到做到中間的差距，就像我們跨越斷橋一樣，彌補這個差距才是真正培訓或者學習的最終的目標。所以在這個過程中學習轉變成行為，行為轉變成績效，最后體現出價值才是所有的培訓最終核心的關鍵。
