方法。在這個層面，評估人員應設法取得參加人員的客觀公正配合，以掌握真實情況。還應鼓勵大家針對培訓提出意見建議。

2.學習層面，主要是評估學員在知識、技能等方面的學習情況?？梢圆捎每荚嚒⒀葜v、討論、角色扮演等多種方式對此次培訓做全方位的評估。如對基礎知識(包括技能)的評估可以采用考試，也可以采用演講、討論等方式。

3.行為層面，主要是考查學員的思想、行為方式的改變，也就是學員理論聯系實際的情況?？梢酝ㄟ^觀察，也可以通過主管、客戶和同事的評價來了解學員的變化。了解這種變化是否符合預定的要求。這一層面可直接反映課程效果和學員的自我修養能力。為使評估與事實相符合，既要取得學員主管的配合，又要注意問題的設計，注意保護學員的權益。

4.結果層面，主要是用已有量度指標與此次結果進行對比，來考評諸如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤等方面的變化，看是否達到期望目標。這一層面的評估，可以設置一個參照組(其它條件相同，只是對比參加培訓的課程)作對比，結果將會比較理想。通過翔實、令人信服的評估數據，不但可以堅定高層管理者對此項投資的信心，得到其具體指導，而且可以為以后的培訓提供高層支持基礎和可資借鑒的經驗。

結合以上對培訓流程的介紹，下面將結合一個公司的培訓案例深入分析。該培訓項目發生在上海的一家咨詢顧問跨國公司。公司主要為客戶提供管理咨詢服務。在中國的服務定位于兩方面：一方面，國內企業的管理實務咨詢、管理技能提升培訓和海外業務拓展咨詢；另一方面，跨國企業中國投資業務的管理咨詢服務。而本文中將要呈現的這個培訓案例是該公司為本企業內部的中層管理者開展的一個培訓項目，通過這個項目的培訓流程介紹，我們能看到該公司是如何一步一步建立一個科學的培訓項目。

“培訓關鍵點之一，是需求調查。需求摸不準，整個培訓就會偏離方向”這是在采訪的過程中，該公司的人力資源總監說的第一句話?？梢娫摴緦τ谂嘤栱椖康男枨笤u估是相當重視的。

同時，人力資源總監還講述了一個相關案例。該公司曾有一個技術服務部門的工程師，被客戶反映服務質量不佳。起初，準備安排這個工程師接受溝通和客服技巧方面的培訓。但在進一步溝通后，培訓部門了解到其實并不是技巧問題，而是觀念問題。這個工程師認為自己既不是銷售也不是客服，只要負責解決好技術問題就行了，用不著討好顧客。“弄清楚真正的問題所在，才能找到正確的培訓方向。我們堅持不使培訓需求調查成為表面文章。”

對于該公司來說，需求來自三個方面:一是企業戰略；二是出于戰略發展目標對員工的技巧能力需求；三是員工自身職業規劃產生的需求。只有當這公司的需求和成人自身的需求相契合，才會出現雙贏的培訓。雙贏是企業培訓大勢所趨。企業培訓首先是成人培訓，而成人學習的特點，就是有興趣才會學習，若僅僅是企業需要、業務的需要，則很難激發學員的參與感和學習熱情。“身在曹營心在漢”的學習，對企業而言，就是資源的浪費。另外要防止的偏差是過多考慮員工的需要，而忽略公司立場。培訓管理應該以企業戰略發展為中心，對企業發展沒有幫助的工作，自然很難開展。構建雙贏的培訓體系，就是要發揮培訓的戰略地位，將企業戰略意圖進行最好的宣貫，成為企業變革的助推器、員工經驗交流和知識分享的大舞臺。

在確定了成人的需求以及公司的戰略之后，一系列問題又擺在了該公司培訓部門的面前。培訓重點應該放在哪里？應該給予哪些員工？提供什么樣的培訓？如何去實施？……為了得到答案，培訓部門從三個層面進行了分析：首先，根據公司的戰略目標，確定哪些職位、層級的人員最需要提升。最后的分析結果是中層管理人員。中層管理人員是企業經營決策層與一線員工之間的中樞紐帶，是企業管理和文化建設的最重要因素，要“追求高效的組織運行”，自然成為重中之重。該公司創建時間較短，中層管理人員大部分為外聘或剛剛晉升，管理技能差別較大，并且外聘的人才每個人都有不同的管理風格，要讓他們都具有統一的公司風格，必須進行針對性的重點培訓。

確定了重點培訓群體后，需要培訓什么的問題接踵而來。從經營決策人員到中層管理人員到銷售人員，培訓部門多方考察溝通，了解公司、直線經理和員工到底需要什么，最終決定培訓內容。真正的需求都是在交流中溝通出來的。

最后是設計課程。針對中層管理人員，設計實施了四門課程，包括績效管理培訓、管理技能基礎培訓、活力團隊建設培訓、創新