焦作供電公司科學建立企業培訓流程與激勵機制
2020-01-06
來源：《中國電力教育》作者：河南焦作供電公司人力資源管理部 貴興軍
行第二層次培訓。例如，新聘員工崗前培訓，需要員工了解公司各項規章制度、質量方針及質量目標、操作規程等，因此，對培訓的考核采取閉卷考試和現場實際操作并用的方法。三是對以下培訓進行第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓項目；投入較大的項目；解決顧客投訴方面的培訓；培訓效果對組織很關鍵的項目；組織管理層十分關注的項目。
選擇評估方法 培訓評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓員工返回工作一段時間后的評估。對不同層次的評估采取不同的方法。對第一層評估可采用問卷、評估調查表的方法；對第二層的評估可采用筆試、技能操作等；對第三層的評估可采用績效考核法，即測量受訓前后行為上的變化。對第四層的評估可采用收益評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟收益，還可以通過考察事故率、生產率、士氣等來衡量。
收集、分析評估原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節。一般來說，第一層的評估收集培訓評估調查表，第二層的評估收集筆試試卷及現場操作考核結果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、供電可靠率、顧客滿意度、勞動生產率、設備完好率等，不同崗位的員工測量維度不同。數據收集后，調動數據庫中的數據，與原始數據進行對比，從而得出評估結論。
確定培訓評估報告 評估報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對于有缺陷的項目要進行改進。
跟蹤反饋 培訓報告確定后，及時在企業內進行傳遞和溝通。培訓評估報告傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。培訓評估報告傳遞后，重要的是采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。培訓主管可以根據培訓效果調整培訓項目，對于員工反應好、收效好的項目可以保留；對于沒有效果的項目可以撤銷；對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整；對于某些領域欠缺的項目可以新增。
實施綜合的激勵機制
培訓工作是一項系統工程，需要企業采取有效措施，構建起培訓的激勵機制，激發員工的培訓熱情。
精神激勵 培訓機會已逐漸成為員工個人職業發展過程中較多考慮的因素，企業本著“公平競爭、擇優培訓”的原則選送優秀的員工進行培訓，使培訓本身就成為有效激勵員工的一種必要手段。通過考試選拔，焦作公司先后選送11人參加英語強化培訓，18人參加MBA或工程管理碩士學習，學成后，已有16人走上中層領導崗位，其中1人還走上公司領導層。
物質激勵 按照市場經濟運行規律將員工培訓管理與人事工作制度結合起來，實現培訓經費的二次有效配置，利用經濟利益杠桿來為員工培訓提供長久動力機制。公司先后為300多名通過業余學習取得大專以上學歷證書的員工實施了獎勵。
崗位激勵 培訓工作與職位階梯相聯系，參加培訓后獲得更高專業技術水平的員工可以逐步獲得崗位提升或職位晉升的機會，對通過參加培訓仍舊未達到崗位基本要求的員工必須離崗、轉崗或下崗。在對3個未達到崗位基本要求的員工實行降一級工資處罰之后，他們已于2009年底通過了相應等級的技術和技能鑒定證書，屆此，公司所有生產崗位全部實現了持證上崗。
發展激勵 將培訓與員工“職業生涯設計”巧妙地結合起來，根據個人能力和興趣志向確定員工未來在企業中的發展路線，在經過員工和企業共同確認的基礎上選擇適合個人的開發性訓練科目，既為公司發展儲備了人才，又可以兼顧員工自我實現的需要，從而使企業與員工之間形成戰略伙伴式的雙贏關系，這種人性化的管理是促使員工積極參與培訓的有效激勵手段之一。公司先后有12位員工通過走個人“職業生涯設計”與開發性訓練結合的路子，成功成長為首席工程師或技能專家；5位員工根據個人興趣參加專項培訓后走上了自己喜歡的崗位，發揮了更大的績效。
文化激勵 公司工會、教育、政工等部門聯手塑造企業文化，在企業內形成一種“崇尚知識、尊重人才”的良好氛圍、“互相學習、整體思考”的團隊工作精神、“企業幫助員工自我實現”的心理契約，將企業文化以潛在的運動形滲透在企業整體環境之中
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