集團培訓體系皇冠上的明珠——內部管理學院！
2020-01-06
來源：華彩咨詢
集團培訓體系具有復雜性
在集團公司里面，培訓體系的層次分的更多了：整個集團總部層次的培訓體系、子集團層面的培訓體系和孫公司的培訓體系。就整個集團而言，以及整個總部而言，他既要管理總部培訓體系的實施，這個體系不會太大，因為人數不會太多，又要協助子集團和孫公司，建立他們的培訓戰略，建立他們各自的培訓體系，以及對他們培訓體系當中相對比較高檔的培訓事項，比如說派部分核心人員去外面讀書，或接受高檔的一些培訓，包括引入一些外部講師到集團里面，講述一些重要的課程，或者聯合開發一些課程等等。
這些工作由總部來統一管理，層次非常復雜，另外涉及的面也比較寬，從新員工進來的入職培訓，到升遷前的拓展培訓，到高級管理者的，這么一個領導力的培訓，最后到核心層的培訓。
不僅如此，對集團公司來講，它還涉及到一個問題，必須用培訓解決自己的發展問題。培訓之所以如此的重要，尤其在中國如此重要，是因為我們的大學，我們的社會并不生產恰恰適用的人員，所以這個人你拿來以后，不能直接用，還要經過你的一番再消化，才能讓他發揮最大的作用。所有的企業，在建立培訓體系的時候，根本命題就是，把社會上的基礎素質較好的人員，如何經過我的開發以后，使之成為對我來講成為一個價值能夠最大化的熟手。
所以越是多元化的，越是個性化的，越是有自己一套文化的企業，如果沒有自己的一套培訓體系的話，只能得到較高素質的人，但這些人可能過很久以后仍然融不到企業里面來，他們不具備理解這個企業的一些價值觀，他們不具備融入這個企業所需的文化，他們也不具備該企業特殊業務所對應的特殊技能。
所以企業必須進行修枝剪葉和再加工，而這個修枝剪葉和再加工，就需要你建立一套培訓體系。傳統的培訓體系包括以下六個主要階段：制定培訓規劃----服務于人力資源戰略---服務于績效發展---課程體系建設----培訓資源分析----培訓方案和平臺建設。
培訓體系就是不拘一格的學習體系
不能狹隘地把培訓體系理解為有老師站在講臺上講，有人在下面聽的簡單的模式。麥當勞能夠利用一套完全的工作手冊，能夠把它的工作流程、工作指導完完整整的復制到新開的一個店里面去，它的培訓體系，就是由這么多的作業指導書，這么多的流程構成的，哪怕你沒有很多的工作經驗，根據工作流程和工作指導，你就能夠完成這個工作，所以培訓體系的構筑，并不像我們想像的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學習體系，讓你通過間接的學習，去學習他人總結出來的一套好的做法。
別人的好的做法，既可以通過講師用嘴講出來，也可以通過編訂音像教材，或圖書讓你學習，也有可能某些公司里面，不建立這種知識管理體系，一直讓個人掌握知識，但是要求公司實行導師制，比如說很多臺灣企業里面，引入學長制，一個新員工來了以后，指定一個學長帶他，在他轉正之前，他的一切的所作所為，他的業績和學長的業績掛鉤，在他轉正以后，事實上他終生就是這個學長的學弟，而這個學長，在一定程度上對他的職業發展負很多責任，包括以后他某一次要辭職，那么這個學長還負有說服他挽留他的一個責任。在這樣的企業里面，他不強調把公共知識提煉出來，但是他強調每一個人，要通過工作關系或在職輔導的方式傳承知識，它也是一個培訓體系。
所以我們不能狹隘地理解培訓體系，反過來說在集團公司里面，因為業務范圍大，因為涉及的面多，因為層次多，所以整個集團培訓體系就是一個小宇宙，由非常多的層面構成，是立體的多層次的這樣一個東西。所以很多大型公司、大集團為什么不得不把培訓部單獨出來，甚至培訓部單獨出來以后，企業的管理大學，或管理學院也單獨出來，事實上就是因為培訓已經成了一個非常龐大的體系，再掛在人力資源部下面，已經沒辦法管理了。
企業建立培訓體系的時候，首先要制定培訓戰略，就母公司、子集團、孫公司幾個層面來講，我們怎樣培訓，高級人才怎樣培訓，中級人才和初級人才怎樣培訓、怎樣的投入，大體每個層面，獲得怎樣的培訓效果，即是一個總體的集團培訓戰略。培訓戰略拿出來以后，來擬定三年的培訓計劃，母公司、子公司、孫公司的培訓計劃。具體我們做得最實在的就是每年很詳細的年度培訓計劃，這是培訓體系里面的關鍵。在整個過程里面，母公司要把握各個子集團之間培訓體系的協同關系，比如說哪些課程是公共課程可以合在一起，哪些行為可以合在一起，哪些內部講師可以共享，哪些教材可以聯合開發，這些動作由母公司來協同。
在培訓體系建設過程當中，我們要特別強調企業里面的內部講師體系和外部講師體系。就培訓而言，既要引入社會的公共知識
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