專業能力的培訓體系，這是子集團必須明白的。

3、孫公司層級。孫公司更是必須要把握，我們要把我們的事做好，一方面我們去參加子集團和母公司給我們開設的很多公共課程，提高我們員工的基本素質；另外、根據我們子公司的生產經營特征，自己也要培養一些重要的中層干部，提高員工的應知應會，提高某些專業技能、提升員工的工作效率。

在這里面需要特別注意真實培訓需求的管理。每年集團公司在做培訓計劃的時候，會發很多問卷，要求子公司孫公司，把它的培訓需求報上來，然后我們合并同類項，哪些公共課程，可以放到集團層面上來進行，哪些子集團各自進行，哪些是撥經費以后，由孫公司自己來組織。

但是我們忽略了，收集培訓需求的過程，我們收集到的，未必是真實需求，如果不結合公司戰略來進行分析，不結合一年以來經營實施的成敗得失來分析，不結合每一個部門經營過程當中碰到的問題來分析，尤其是針對于子公司核心人員在成長與發展過程當中碰到的瓶頸來分析，單純地發調查表下去，調查的結果就是，你的調查表本身，就會誤導決策者，就像蘋果公司的喬布斯說的，消費者永遠不知道，他想要什么。如果你調查，用調查表調查，總是得到一個平庸的結果，其實培訓需求亦是如此。

就培訓管理對培訓課程真金白銀的投入而言，很多集團公司都豁得出來，但是培訓需求的管理上面，很多集團公司卻會掉以輕心，這令我們十分的費解。

為什么這么重要的環節上，大家卻失之交臂了呢？比如說很多公司，營銷做的不好，就假設營銷人員，沒掌握營銷的ABC，所以引入很多管理者，不斷地從基礎概念講起，營銷是什么呢，菲利浦科特勒認為，營銷是什么，整合營銷的意義是什么，4P是什么，4C是什么，但是正所謂三過家門而不入，我們子公司的營銷人員，做不好營銷，很可能是信用管理不好，有時候放賬的膽量太大，收不回來錢，有時候因為信用管理上上不去，反而畏手畏腳不敢放賬，這個營銷就沒做好，或者對于征服客戶的話術，產品的掩飾不到位，或者個性化的，客戶的供應解決方案，或者產品服務方案沒到位等等。營銷沒做好，其實并不是營銷的ABC沒學會、沒做好。

但是企業里面老是這樣，因為我們做培訓課題的時候，我們一開始就誤導了，認為營銷部要聽營銷管理，人力資源部要聽高級人力資源管理，其他的部門要聽非人力資源部門的人力資源管理，我們就有這么一種定式，我們沒有根據企業碰到的問題來進行培訓需求的設計，甚至有很多培訓需求，用不著子公司告訴我們，我們就知道，既然你的周轉率出現問題，或者你的新品開發遇到問題，或者你的客戶管理遇到問題，那么肯定你需要這方面的培訓，而不是其他的。

如何建立一個有效的，針對問題的培訓大綱體系非常重要。所以培訓大綱體系，不僅我們要知道公司今年要進行哪些客戶關系管理方面的培訓，而且具體到客戶關系管理上，我們有哪些問題點，哪些疑難點，這些疑難點和問題點，就是作為培訓大綱的關鍵，我們要去調查，要去走訪一線，把這些大綱拎上來，現在很多企業里我們看到，請外面的講師，來給我們做培訓的時候，外面講師大大咧咧的，展開他的一個完整的體系，六大板塊，每個板塊里面五個模塊，12張表單，33個操作工具，把我們講的七葷八素。但是問題的關鍵全部沒捋到，或者水過地皮濕，關鍵問題一下就溜過去了。

就企業而言，并不需要聽某個講師自己發明的一套體系，對你沒有用，你不是什么學術報告會，或者是學術世博會，你要聽到的是，某一個人從他的專業緯度上，對你所關注問題的研究。所以一開始你從外部采購培訓課程的時候，是應該把你的培訓大綱給他，這個培訓大綱不是個框架，而是我們這次培訓，需要解決這么多的問題點，疑難點，你根據問題點和疑難點來備課，我們預聽一遍，你再來給我們的人員來講授，包括我們組織內部講師，開發課題的時候，亦是如此。

內部講師不要一站在講臺上就滔滔不絕講營銷大王，講自己營銷怎么做的，推銷怎么搞的，講得趣味和生動，但是不能幫助其他有營銷上疑難的人解決其具體問題；你在開發課題的時候，能不能針對這樣一些問題，來開發你的培訓的課件，包括來開發你的培訓形式，也許傳統的形式，滿足不了這么一種需求，你能不能引入一些新的形式，這都是你母公司根據培訓需求管理建立的培訓大綱所要明確的東西，這個培訓大綱就是滿足于你們公司培訓的問題，針對于你們公司目前出現的管理的問題，他們是環環相扣的，有針對性的。

企業應該進一步建立培訓效果的評價體系。培訓效果的評價，必須和績效掛起鉤來，這是你我都知道的。