“有田不耕倉稟虛,有書不讀子孫愚。寶劍鋒從磨礪出,梅花香自苦寒來。”意識往往是一念之差，思想決定了要采取的行動。企業管理也是一樣，對于勞資雙方來說，培訓都是最基本的剛性需求，企業需要建立高素質高技能的員工隊伍，員工個人也需要在工作中日有所增，月有所進，年有所獲，工作的同時也在追求著個人能力水平的不斷提升。現代企業管理將培訓職能分配到人力資源管理，員工技能開發也是人力資源三大技術之一，HR任重而道遠，做好培訓，并不是一人一馬，千里走單騎，而是一項兼有組織、控制、輔導、溝通、協調和技術的藝術性管理工作。

第一部分：從無到有的一般思路

案例中企業的困惑是如何從無到有建立企業內訓體系，形同在一張白紙上作畫，在一塊空地上興土木造廣廈。就拿造房子來說，不同的房子有不同的用途，你是要建一棟別墅，還是寫字樓，亦或是酒店，要從設計開始就確定用途、主要功能、結構和材料等。通過科學嚴謹的施工，最終建設竣工使用。既然是培訓體系建設，也應該更是一項科學嚴謹的工作，在管理的世界中，建的也是一棟實現培訓功能和用途的樓宇。怎么建設，我們考慮要抓住以下下幾個方面：

第一步需要成立承擔培訓職能的組織，讓培訓工作有所承載，建立有一個工作發起和運轉機構。很多人聽到組織這個概念，可能被嚇到了，就會想到成立培訓部、企業大學等等，中小企業有人專職做培訓就不錯了，還敢奢望企業專門成立一個組織嗎。然而，并不是這個意思。這里的“組織”是設立培訓的獨立職能，打造一個“小營盤”，建立一個“小平臺”，承載所有培訓及相關工作活動的運轉。比如，人力資源部下設培訓中心、員工成長社區、教育訓練科等等。

組織成立之后，比如叫培訓中心，接著就是賦予組織具體的職責。職責可以根據公司規模和重點需求來針對性制定，可以保證培訓工作得到有效支撐和實施。比如職責這樣寫，調查培訓需求，制定培訓規劃和年度培訓計劃，組織和監督全員培訓計劃的實施，組織培訓評估等。

組織職責的履行，需要人來承擔。培訓團隊怎么配置人員，實際工作要求和工作量是基本原則。中小企業的培訓工作剛起步，完全可以由其他崗位兼職，將培訓職能職責先豎立起來，逐步搭建組織和拼臺，解決眼前需求的實際和緊急需求。這種配置方法也是由企業的人力資源部人員編制所決定，人力資源工作往往是行政后勤分工不分家，人資不會按照六大模塊分工那么精細，一個人事專員承擔所有人資業務工作。這種情況，兼職是必然的選擇。集團化或大中型企業，根據人資內部分工和工作量來確定培訓團隊，編制根據需要從1人到幾十人都有可能。

內訓師，顧名思義，企業內部的培訓講師。原始狀態，關于內訓師，可以說有，也可以說沒有。總之，都是一個從無到有的過程。在啟蒙階段，各部門經理或業務骨干，為了對內部員工進行提升，會客串這個角色。實際上，正式建立內訓師隊伍，主力也來源于這些人。內訓師的選拔，要滿足在某個專業領域或崗位，具有較為資深的專業和經驗積累，具有正確的價值觀并認同企業文化。但很多人不愿意講，一是表達能力欠缺，二是重視和激勵程度不夠。因而建立內訓師隊伍，要做好內部選拔和授課技能的培訓，并且配套以合理的管理考核與激勵制度。

企業的培訓是分門別類的，有業務條線的，管理條線的，生產技術條線的。單獨看某次培訓是某個專題，各部門都在組織，較為分散，缺乏標準和規范。這是培訓課程的原始狀態。要讓課程管理形成體系，還得靠人資部門來統一整理匯編。培訓課程體系建設，按照先打基礎，再圖開發的步驟來進行。打基礎的部分包括收集整理現有課程信息，按照專業和專題進行分類，有效的課程應該包含高質量的教材和課件、合理的授課方式和測評材料、具有授課資格的講師等。課程開發則是一個動態的過程，根據新的培訓需求，組織相關領域的資深員工或講師按照課程內容標準來開發新的課程。開發好的課程根據門類放入到總的培訓大綱體系中，不管完善培訓課題，這是一個動態積累的過程。

培訓體系如何建設，最終要看某一次培訓工作能夠順利的組織和開展，設計是為行動服務的。從一次培訓組織實施過程可以反觀培訓管理流程的建設要求。培訓管理流程又是培訓基礎工作的根本保障。

一般來說，完整的企業培訓管理流程應該包含這些方面：年度培訓需求調查與分析、年度培訓計劃的制定、月度培訓計劃的分解、培訓的軟件硬件支持、培訓的現場授課或實施、培訓效果評估、培訓師的考評和培訓激勵