集團培訓體系皇冠上的明珠——內部管理學院！
2020-01-06
來源：華彩咨詢
但是就企業而言，如何和績效掛鉤，實際上是非常吃力的，通常我們很難得把它和績效掛鉤起來，一方面找對應點很困難。另外一方面，培訓到底產生效果了沒有，因為具體的績效的產生有很多很多原因，所以既不能歸咎于培訓，也不能歸功于培訓，所以具體怎么去把培訓的效果分辨出來，怎么去通過一些焦點事件，焦點人物的訪談，發現培訓對他們的影響，幫助有多大，建立一個新的，區別于以往的培訓評價體系，已經是我們培訓人員的一個重大的挑戰。
而現場給培訓講師打分的這種工作過于形式化而且空洞化。很多公司的培訓人員，已經變的非常形式主義，只要場面搞的熱鬧，只要講師打分較高，老總感覺到，現場整得比較生動，我就得高分了，這種傾向必須摒棄和糾正。
內部管理學院是培訓體系的關鍵環節
內部管理學院，作為企業里面進行培訓管理體系打造的時候，一個十分關鍵環節，在今天它的作用越來越明顯。
內部管理學院是外部無法替代的自我服務式培訓中心
一般來講，很多企業建立內部管理學院的根本用意是，中高級人才不可能依賴社會和大學的供給，必須自己制造。我們必須像生產罐頭一樣大批量的生產個性化的人才，滿足發展之所需，這是一個根本。不在于外部獲取，取決于內部供給。
企業在發展過程當中，小的時候在行業里面是落后的時候，居于中下游的時候，大部分企業是同質化的。但是當你走到領先地位以后，每一個企業都有獨特的商業邏輯、發展主張，都有一套非常個性化的東西。就像為什么很多企業，招來北大的學生用不好一樣，不是北大不好，也不是這個企業不好，是因為北大精英教育理念也許并不吻合企業里面人力資源要扮演螺絲釘的這么一種價值觀，二者之間發現了劇烈地沖突。
又比如在湖北紅桃K里面，通過所謂的裂變式成長，十倍速度成長，很多新進來的大學生，兩三年以后就也許會做到市公司乃至省公司的老總，他們已經不相信，一個人要用五年十年，才能往上爬一個格子。所以當這樣的一個管理者到另外一個公司去應聘，上崗了以后，他完全不能適應該公司的文化。
所以行業里面的領先者和有特色的企業，都已經發現社會上的公共價值觀，有時候是有害于我們更好地使用這個人的。所以往低層面上來說，就首先有一個洗腦的過程，再次有一個價值觀輸入更新的過程，還有一個重塑該人的過程，按照彼德?施瓦茨的說法，就是用集體夢想，拉動個人夢想，讓個人夢想抬得更高，融入到集團夢想里面來，用集體愿景、集體夢想抬升每一個個體的追求，只有這樣才有可能大批量的生產干部。
這就給我們提出一個要求，不管我們是真金白銀的、外面掛一個牌子地建設企業大學，還是虛擬的做一個所謂的企業大學，很多講師是外部聘請來的，很多培訓課程是外部供應商提供給我們的，我們的角色是組織。
不管是哪一種方式，那么你已經發現，走到一定的高度上了以后，人才尤其是中高級人才，需要自己培養。那么自己培養的時候，你首先明白你這時候培訓的不是公共知識，甚至我們說的絕對一點，很多管理學院里面的知識，很可能只適用于本公司，但是移植到另外的公司了以后，適用性就可能不強。這樣的培訓體系可能是更好的，就是它是進行自我服務的，它有強烈的個性化特征，它所宣傳的理念，它所強調的技能，和強調的重點，一定和本公司的業務密切相關。
比如鴻海精密，鴻海精密有非常強大的成本控制能力，它們公司有這么大量的生產數據和這么多的模具，隨便一組合，隨便一挖掘，就能夠很迅捷地開發出新產品并低成本地、大規模柔性地進行制造，所以鴻海精密的人大體上估計是不能適應蘋果公司的運作的，因為這兩個公司的價值觀，是完全兩個路子。反過來說，蘋果公司的這種高標準高要求的，每次都要出精品的思路，可能也不適用于聯想公司的開發。
自我服務是內部管理學院的一個最基本的特征，另外，內部管理學院的培訓課程，從較低級的基礎的課程，一直走到高級的專業化的課程，越往高里面走，他的自我主張性越強，越充斥著該公司高管層在多少年縱橫商海過程當中，所獲得的獨特、個性化的認識，它是一個非常強大的，自我主張的體系，事實上等于是把高管層們多少年獲得的管理經驗，一些重要的認識傳遞給接受培訓的人。
內部管理學院的多重服務角色
另外內部管理學院，一定是一個強大的文化同化器，內部管理學院至少要保證，經過內部管理學院的一番課程熏陶以后，獲得這個人對該公司文化的高度認同，這是它一個基本的概念。
內部管理學院，還必須是內部管理實踐的傳播者，它把一些好的子公司之間較好的管理實踐，通過內部管理學院傳播出來，讓更多的人能夠分享。包括內部學院還要有意識
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