在新時(shí)代下作為一名培訓(xùn)管理者，要想培訓(xùn)有效果，要使人才培養(yǎng)有效的開展，不僅要具備‘掌握人才發(fā)展的各種方法，能夠設(shè)計(jì)有效的培養(yǎng)項(xiàng)目’的專業(yè)能力和‘了解企業(yè)業(yè)務(wù)，掌握提高組織有效性的各種方法’的咨詢能力外，我個(gè)人認(rèn)為更重要的是還要有系統(tǒng)思維、配角思維、客戶思維、結(jié)果思維及良好的職業(yè)心態(tài)。
1.良好的職業(yè)心態(tài)
首先要有成就他人之心。“幫助別人，成就自己”這句話大家都能理解，但很少有人真心從心內(nèi)上去認(rèn)可，以此作為開展培訓(xùn)管理工作的準(zhǔn)則。
大多數(shù)培訓(xùn)管理者具有自私特征，總想他人應(yīng)該為自己服務(wù)、為自己增加價(jià)值，當(dāng)他人不能滿足自己的私欲時(shí)就開始抱怨：抱怨領(lǐng)導(dǎo)不重視自己、不懂人力資源管理，抱怨業(yè)務(wù)部門人員水平低等。真正成熟擁有良好職業(yè)心態(tài)的培訓(xùn)管理者，會(huì)有一顆成就他人之心，具有一種‘仆人’精神。
愿意為其他人提供力所能及的服務(wù)，為他人創(chuàng)造更多價(jià)值，能夠成就他人達(dá)成績(jī)效目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)。猶如我們推行培訓(xùn)管理體系一樣，如果我們不考慮企業(yè)的需求、各部門及員工的需求，硬生生的把這套我們自認(rèn)為很OK的培訓(xùn)管理體系強(qiáng)加給各部門，這樣不但沒有解決各部門的問題反而給各部門增加負(fù)擔(dān)。各部門沒法落實(shí)培訓(xùn)管理體系相關(guān)要求，那培訓(xùn)管理者自然就沒法完成工作任務(wù)也就沒有價(jià)值。
就像我們?nèi)肆Y源部門現(xiàn)在通過培訓(xùn)管理體系這套工具，服務(wù)好各業(yè)務(wù)部門并協(xié)助他們解決好培訓(xùn)管理中出現(xiàn)的問題。各部門通過使用這套培訓(xùn)管理體系，達(dá)成他們的個(gè)人目標(biāo)或組織目標(biāo)，創(chuàng)造更大價(jià)值時(shí)才能證明這套工具有用、有價(jià)值，那么人力資源部門的工作才有價(jià)值。所以說幫助別人時(shí)，其實(shí)是在成就自己。
其次是空杯的心態(tài)。要求培訓(xùn)管理者倒出自己“杯中”的水出來，只有空杯才能裝進(jìn)新水進(jìn)去，這是簡(jiǎn)章的道理。但培訓(xùn)管理者往往以過去的工作成就以及人力資源管理專家自居，抱著自我滿足的心態(tài)，無法在發(fā)展中獲得進(jìn)步，久而久之就會(huì)被淘汰。所以要保持空杯的心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)，吸收新的觀念及新的方法，方能與時(shí)俱進(jìn)。
再者就是要有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)欲望。一個(gè)人只有有了某方面成就的動(dòng)機(jī)才會(huì)產(chǎn)生對(duì)這方面知識(shí)、技能學(xué)習(xí)的欲望，才會(huì)付出行動(dòng)不斷挖掘自己的潛能，直到最終取得成功。
成就動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)欲望對(duì)于培訓(xùn)管理者來說也是非常重要的，如果一個(gè)無欲無求的培訓(xùn)管理者他會(huì)努力去成就別人來成就自己?jiǎn)幔匡@然是不太現(xiàn)實(shí)的。
2.客戶思維
這些年隨著企業(yè)管理水平的提升，人力資源的作用也越來越突出，很多優(yōu)秀的企業(yè)都設(shè)置HRBP崗位，把HRBP派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門了解各業(yè)務(wù)部門的需求，這就是客戶為導(dǎo)向的理念。
既然老板、各業(yè)務(wù)部門的各層級(jí)人員是我們的客戶，那我們?cè)O(shè)計(jì)出來的培訓(xùn)產(chǎn)品能否被客戶所接納、就要看是否滿足客戶的需求。
培訓(xùn)前我們花大部分的時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，目的就是要了解客戶的真正需求是什么，方能根據(jù)客戶的需求設(shè)計(jì)出客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)。
客戶永遠(yuǎn)只為他需要的產(chǎn)品或服務(wù)買單，從不為我們的辛苦或忙碌而心軟。所以作為培訓(xùn)管理者要有客戶思維，站在客戶的角度、客戶的需求去思考，去開始工作。
3.貢獻(xiàn)思維
培訓(xùn)管理者要有貢獻(xiàn)的思維，也就是我們要關(guān)注產(chǎn)出而非投入，要以結(jié)果為導(dǎo)向。前些年我家請(qǐng)人造一片30畝的林：第一年春天請(qǐng)了一批人談好工錢后，他們就開始動(dòng)工，一個(gè)星期下來30畝全部栽上了樹苗，我們把工錢全部結(jié)清；沒想到夏天一到，我們發(fā)現(xiàn)30畝的樹苗成活率只達(dá)到兩成多。
由于第一年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，第二年我們?cè)僬?qǐng)人翻工時(shí)就把成活率與工錢掛鉤起來，也就是造林結(jié)束只能接一半的工錢，另一半的工錢等到夏天成活率出來了再結(jié)算，結(jié)果很多人就不敢來接這個(gè)活，怕最后拿不到工錢。
后來有一家人來接這個(gè)活做，旁邊的人有些不理解問他：“別人都覺得條件比較苛刻不敢接這個(gè)活，為何你家敢接？”
這家人說：“為什么不接呢？他提出的條件是合理的呀！造林植樹的目的就是要讓這些樹苗成活，如果不能保證樹苗的成活率他請(qǐng)我們?cè)炝忠簿褪チ艘饬x……”。結(jié)果第二年樹苗的成活率達(dá)到98%以上。
從這個(gè)例子我們可以看出第一批工人他們沒有貢獻(xiàn)思維，也就是你讓我栽樹我全部都栽，至于活不活他不管，導(dǎo)致栽樹的成活率底。第二批工人有一定的貢獻(xiàn)思維，以結(jié)果為導(dǎo)向，產(chǎn)出的結(jié)果滿足了客戶的需求。
做培訓(xùn)管理也一樣，一個(gè)沒有貢獻(xiàn)思維的培訓(xùn)管理者他會(huì)怎么去開展培訓(xùn)呢？他會(huì)是這樣的態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)讓我走的流程我也走了、讓我做的調(diào)查我也做了、讓我通知的我也通知了，至于結(jié)果怎么樣不關(guān)我的事了……
有貢獻(xiàn)思維的培訓(xùn)管理者，他會(huì)以結(jié)果為導(dǎo)向，例如：通知各部門人員來參加培訓(xùn)，會(huì)提前一周把書面培訓(xùn)通知書發(fā)到各部門并與各部門確認(rèn)；培訓(xùn)的前一天會(huì)電話再次提醒各部門；培訓(xùn)當(dāng)天再次短信提醒……。
他為什么會(huì)去做這些動(dòng)作呢？目的就是想讓所有參訓(xùn)的人員都能夠準(zhǔn)時(shí)參加培訓(xùn)，這就是一種貢獻(xiàn)思維。