人才是科學發展的第一資源，是增強企業核心競爭力的第一要素,隨著我國經濟高速發展，電網公司對人才的需求日益增強，做好人才培訓工作，是企業生存和發展的必由之路，而企業培訓的主體之一就是企業內部的培訓師，即內訓師。為此，電網公司應該建設自己的內訓師團隊。

企業內訓師是源于公司內部、面向公司內部的培訓講師，是企業內部發掘、培養、傳播業務和技能的專家，是愿景與基礎執行的聯系紐帶。企業內訓師與一般的培訓講師或者培訓師有著明顯的區別。一是來源不同，一般意義的培訓講師或培訓師大多源自專業機構，如高校、專業培訓機構或職業培訓公司，而內訓師源自公司內部；二是主業不同，一般意義的培訓講師或培訓師都是專業、專職從業人員，其主業就是培訓和授課，而企業內訓師往往有其主業，培訓只是副業或兼職；三是對象不同，一般意義的培訓講師或培訓師往往不受培訓對象的限制和約束，既可以對公司和機構內部人員培訓，更可以面對有需求的其他公司培訓，而企業內訓師常常面向企業內部人員授課。

培訓機構、重點大學講師甚至教授以及諸多培訓師林林總總，為什么企業還要不遺余力地培養和開發自己的內訓師？事實上，這一問題的答案與企業內訓師的界定相輔相成，簡而言之，主要有以下因素決定了企業堅持培養和開發自己的內訓師：一是契合企業實際，盡管可能“外來的和尚會念經”，企業也會就一些未涉及的領域聘請外部咨詢和培訓機構，但在同等條件下，企業內訓師更了解企業的實際，其培訓內容也更符合企業的需要；二是更具說服力，由于企業內訓師源自企業內部，多為某一領域的翹楚，因此其本身就更具說服力，特別是在同等或相似環境下，如何合理分配時間、快速找到關鍵突破點、形成協作的合力都是受訓者較感興趣且愿意汲取的話題；三是易于滿足企業目標，作為企業的內部資源，如何培養、使用、推廣企業內訓師及其課程，成為了企業內部的安排，而不會受到外部影響，也不會出現外部機構因時間差異、人員緊張等無法滿足培訓需求的情況，就這一點而言更容易為企業所整合從而滿足其目標；四是保持較低成本，作為企業的內訓師不僅意味著一種責任和付出，更代表著一種榮譽和認可，因此，內訓師的聘用和成本往往更低。

在內訓師選拔方面，GE主要采用的是“推薦制”，由上級進行相關人員的推薦。目前，GE的內訓師的來源主要有兩個渠道，各層級管理人員及各業務線條專家。管理者內訓師在管理者總數的占比約為90%，并且將授課技能作為管理者的核心能力建設和考核。各業務條線專家內訓師占業務條線專家總人數的50%。

在內訓師的培養方面，內訓師均須接受TTT培訓，其培養重點為表達能力的訓練與課程開發等兩項能力的培養。同時，在接受培養后還需通過認證，才可獲得得內訓師資格。若內訓師未通過認證，則無授課資格。

在內訓師的使用方面，GE目前已建立各領域完善的師資庫（Trainer Poor）。同時，目前已實現師資庫的IT化建設與內訓師的跨界共享。如有培訓師需求，則可通過GE的CLS系統進行相關內訓師的搜索，以尋找合適的內訓師。

在內訓師激勵方面，GE運用的方式較為特殊，其內訓師授課并無報酬。主要由全球CEO起帶頭作用，以一種文化的模式運行。此種運營方式讓培訓師體驗到專業發展的樂趣與組織歸屬感，達到深層次激勵的效果與目的。

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，具體情況如下：

在內訓師選拔方面，華為主要采取“部門推薦制”。目前內訓師的來源主要有兩個：管理者以及技能專家。管理者內訓師有層級劃分，例如對管理干部的相關培養，對應的引導員需由高層領導干部擔任（21級以上干部），其內訓師比例約占該類人群總體的70%~80%。

在內訓師培養方面，華為對培養內訓師如課程講授、課程開發等通用技能進行講師認證。對于通用類課程以及專業技術類的課程，需通過嚴格的課程認證方可講授。對于部門課程，則可簡化認證流程，采取備案制模式。

在內訓師使用方面，目前華為已建立完善的師資庫。對于通過通用類課程及專業技術類課程認證的內訓師，將會進入到