前言
2003年至2015年期間，我非常有幸參與了金融業、通信業、IT業、建筑業、服裝業、電子制造業等近五百家企業的內訓師隊伍建設及核心課程開發，見證和目睹了10000多名內訓師從晦澀沉悶到清晰生動，從深藏若虛到脫穎而出，從游擊軍到正規軍的成長蛻變之路。
大多數企業的內訓師培養歷程并非一帆風順，往往會面臨許多難點和困惑——
企業老板A：多長時間才能培養出一支合格的內訓師隊伍？需要投入什么呢？結果產出什么呢？
企業老板B：企業到底應該開發些什么課程，才能快速的培養合格人才？
培訓負責人C：課程定了，如何選擇合適的內訓師？
培訓負責人D：各項宣傳造勢都做了，該請的領導也都請了，制度也搭建了，但內訓師積極度、參與度一直不高，如何破？
其實這些難點和困惑都有相同的引發點——
1、企業的培訓長期處于一種游擊狀態，無系統規劃，內訓師也是散兵，導致培訓的效果時好時壞；
2、沒有良好的“培訓文化根”，企業以業績為導向，當培訓與之發生沖突、矛盾時，培訓必須放棄。所以，從管理層到普通員工的培訓意愿度都不會很強。
3、內訓師們顧慮較多，考慮對職業生涯發展是否有幫助？猶豫費了很多精力開發出來的課件有沒有機會講授？擔心與工作之間的時間沖突？
面對這些難點和困點，如何尋求突破？靠誰來突破？回顧過往成功案例，要想成功，必須自攻！需要企業內三股勢力的通力合作——老板的眼力+培訓負責人的推動力+內訓師的內驅力。
先說說老板的眼力。
縱觀成功企業，老板或一把手都極具前瞻性。在此，提及一位著名人物，三星董事長李健熙。三星在手機行業是一家后進入高科技公司，但在2012年，三星卻把全球手機老大諾基亞拉下馬，取代了諾基亞長達14年之久的霸主地位。三星的成功與李健熙的高瞻遠矚，眼光長遠密不可分。無論是產品技術研發，還是市場開拓的合作模式，都走在其他競爭對手的前面。因為李健熙喜歡不斷學習，不斷探索新事物，關注培養優秀人才。一名具有好眼力的老板應該清楚知道，只有今天的學習，今天的培訓，才有企業明天的未來。
【精典回放】
2010年，我們與某著名建筑企業下屬二公司合作內訓師培養項目，該企業是中國大陸建筑企業第1位。但在項目的初期面臨兩大難點：
一是內訓師培養人分布在全國各地，甚至遠在中東、西非，集中培訓難，合作開發課件更難，交通食宿的成本又極高；
二是內訓師培養人很大部分是項目總工程師，這些人現場技術指導技術指揮決對沒問題，可年紀偏大，理解和接受能力偏弱，更糟糕的是課件制作的PPT對他們來說是個全新的技術活。
公司的一把手極力支持和關注該項目，特意開設了一條綠色通道——培養候選人手中工作可以無條件的交接給他人，當工作與這個培訓項目發生沖突時，都要為這個項目讓路；交通住宿等費用問題由他來協調；不會做PPT的匹配助手協助開發課程……三個月后，該公司培養出30名合格內訓師，開發出9門公司急需，與工程現場匹配度極高的專業課件。由此，該公司內訓師隊伍正式組建，課程庫逐步形成，整個培訓體系得到極大完善。此后5年里，又繼續與眾行合作，培養了近百名優秀內訓師，開發60多門高質量課件包。而現今，他們的內訓師、課件名聲在外，中國建筑行業一些工種的標準課件、考核維度、考證試題都由他們參與設計和制定。
而該公司今天所取得的成果都離不開當初一把手的狠決心和好眼力。
接下來說說培訓負責人的推動力，也可以理解為行動力。
培訓負責人是整個企業的培訓管理者，是企業開展培訓工作的主體之一，在員工培訓中起著重要橋梁的作用。內訓師培養項目從前期籌備，到正式啟動，到實施，到后期認證，項目收結，培訓負責人都應全程參與，全程監管，這是推動整個項目順利進行的重要因素。
【精典回放】
2011年底，我們與福建一家高科技企業合作。這家企業技術背景非常雄厚，據說是幾屆國家領導人到福建必訪之地。然而與技術背景相比，他們的培訓體系相差甚遠，無論是課程體系還是講師團隊，基礎幾乎為零。培訓負責人孫經理是名非常職業的HR，早在一年前就已經開始規劃、籌備企業師培養項目了。
到了真正合作階段，孫經理的推動力發揮了重要作用。
在選拔階段，孫經理提出了書面考題+性格維度測試+面試測評的模式，以確保更合適的人選擔當內訓師；
在選題工作坊階段，當我們在現場引導出課題后，孫經理花了一定時間，與關鍵崗位負責人及技術骨干碰頭、交流，最終敲定課題；
每一次培訓、集訓、輔導，孫經理全程參與，觀察每位內訓師的表現、改變和提升；
當我們培訓機構提供階段性成果報告，孫經理必定重新整理，用企業內部熟悉的語言調整后，再轉發呈報高層。
孫經理不僅推動了內訓師的全程投入，也推動了我們培訓機構的積極配合，更推動了高層的大力支持。
最后說說內訓師的內驅力。
內驅力是推動一個人行為的內在力量，其產生一個原因是自我的認知，認知做或者不做某件事的價值、意義。大多數人之所以想成為企業內訓師，從自我認知來談，一種是本身喜歡分享，好為人師的；另一種則是認識到成為內訓師對于自己職場發展可能非常有利。其實在大多數人的內心深處，都隱藏著好為人師、想分享、想獲得他人認可的一面。有一小故事——
發生在二戰時期。卡特是名軍官，負責審訊俘虜。一天，押來一老人，是德國知名潛艇專家雷恩，卡特接到命令：雷恩曾參與德軍最新潛艇設計制造，掌握絕密潛艇技術。卡特立即提審了雷恩，可采用了各種方法，甚至嚴刑逼供，雷恩始終不開口。最后，卡特想到了絕妙的點子。
隨后幾天，卡特讓人押送雷恩出去放風，并有意讓他坐在一間教室外，而教室內則安排了一個“老教授”給學員講解潛艇知識，講解內容錯誤百出。頭幾天，雷恩在外靜坐，不時搖搖頭。可半個月后，他再也忍不住，沖進教室與“老教授”爭辯起來。眾學員都對雷恩敬佩得五體投地，他越講越興奮，后來干脆拿起粉筆寫起來。卡特看到這一幕，偷偷地笑了。靠這個辦法，盟軍獲取了德軍的潛艇情報。卡特的成功，在于他找到人世間最有力量的武器——不是槍炮彈藥，而是對內心渴望的滿足，每個人內心都渴望得到他人認可、認同，而分享、傳授最容易獲得。
所以我們要相信絕大部分的人都有成為內訓師的意愿。
內驅力產生還有一個另一個原因，就是外部誘因，外部環境的刺激。
我們來看一個有趣的例子。
手寫大寫的字母“B”，如果兩筆寫得松散一點就像數字“13”，當人們看到它的時候，到底解讀成字母“B”還是數字“13”？就要看它是和什么一起出現了。如果它出現在字母A和C間，毫無疑問它是字母B；如果它出現在數字12和14間，則它又被解讀成數字13了。見下圖——
這個解讀提示著我們，環境對我們當下的選擇會產生影響。因此企業應營造一種尊師愛教的“師文化”更好提升內訓師的內驅力，激勵更多人想做內訓師，想奉獻自己的智慧和才能。世界知名公司寶潔，其中國區總經理必須從十佳內部講師選出，經理人績效的50%由輔導培訓下屬的時間投入及實際效果決定。如此文化，自然吸引更多人想成為內訓師，并以成為內訓師為榮。
【錦囊妙招——如何營造良好的“師文化”】
• 企業高層領導首先就是一名內訓師，身先士卒，高層的影響力是巨大的；
• 每個中層管理者必須是內訓師，否則如何輔導下屬；
• 定期組織一些小型分享沙龍活動，活動的議題應當是大家關注的，有興趣的，從而體驗分享、交流的樂趣；
• 在年終設置“優秀內訓師”獎項，可組織全體員工參與投票、拉票，獲些獎項者可接受高層領導的現場頒獎；
• 成為內訓師可以作為晉升管理崗位的階梯……
內在的自我認知因素+外部的環境刺激，都將會影響著想成為內訓師的意愿度(本文于2015年發布)
