如何提高國有商業銀行員工教育培訓的有效性——以培訓管理者視角
2021-03-09
來源：《杭州金融研修學院學報》
在《關于深化人才發展體制機制改革的意見》中指出：“辦好中國的事情，關鍵在黨、關鍵在人、關鍵在人才，綜合國力競爭說到底是人才競爭。”總書記的批示進一步凸顯了人才素質在我國各項事業的重要地位，更加彰顯了教育培訓工作的重要意義。國家的高度重視為企業人力資源培訓創造了良好的政策環境，企業在員工培訓方面加大資金投入，建立現代培訓管理體制，但從總體上看，我國國有商業銀行員工的培訓工作與發達國家相比還有一定差距，以筆者曾經供職的某國有商業銀行 S分行近三年的培訓管理實踐以及 3500 余份員工培訓調查問卷為案例分析如下：
一是對于建立“學習型組織”的認識不夠。在當前知識管理時代，企業對員工進行培訓重點是提升學習能力、工作技能、創新水平，最終的目的是形成自上而下的學習型組織。而在具體的培訓管理實踐中，工學矛盾較為突出，部分管理層對“學習型組織”的認識還存在盲區和誤區。根據 S 分行 2017 年員工培訓調查問卷結果數據顯示，有 12.22%的員工反饋其直接領導對其參加學習培訓的態度是一般或不支持。
二是企業內部有限資源的競爭更為激烈。以 S 分行為例，人力資源部門掌握著職工教育經費的資源配置權，近些年按照財務規定計提出的教育經費有限，實踐中采取預算管理制，即項目數量與經費總額正相關，勢必會加重資源分配的壓力，其他培訓組織方對于有限的資源競爭較為激烈，這就需要有相對科學合理的資源分配方案，盡管如此，還是難以平衡各方利益。
三是培訓目標注重組織需求，考慮員工需求不夠。在培訓設計工作開始前，企業根據發展戰略規劃要求對培訓工作提出明確的目標，實現目標的第一步是進行培訓需求調查，所謂以需求驅動培訓。以 S 分行為例，由于員工眾多、崗位分工較細，在確定具體的培訓項目開展需求調研時主要依托各業務條線，實踐中往往缺乏有效需求調查對策及方法，最終呈現的培訓項目多考慮組織需求，對于員工需求的挖掘不夠充分。
四是培訓疏于計劃、規劃，行政推動色彩較濃。培訓計劃、規劃是企業培訓管理中極為重要的環節。以 S分行為例，常態化的培訓規劃以中期規劃即年度計劃為主進行推進，但具體到某一個項目時，往往由于年初計劃相對粗放，在年中執行時會大打折扣，而且行政推動色彩較濃，經常以管理者的主觀推動意識而舉辦。
五是培訓內容注重技能培訓，員工素質培訓、潛能開發培訓不夠。企業以確定的培訓目標為出發點組織實施培訓，開發培訓課程。以 S 分行為例，從組織管理者角度而言，時常受實用主義的影響，往往培訓內容多設置技能提升類課程，相對而言，涉及員工個人職業生涯規劃、素質拓展、潛能開發類課程較少。
六是培訓形式以傳統集中授課為主，網絡培訓、“互聯網 +”培訓形式創新不足。傳統集中授課固然有很多好處，也常被員工所喜愛，但是由于信息化社會高速發展，傳統培訓模式勢必會影響效率，而且個性化培訓效果較差。根據 S 分行調查問卷統計結果顯示，約 45% 的員工愿意接受網絡培訓、視頻培訓、通過移動終端的線上培訓，實踐中培訓形式創新能力亟須提升。
七是培訓分層分級分類培訓實施能力缺乏。培訓對象是培訓需求的源頭，對培訓對象進行細分是滿足不同層次員工培訓需求的基礎。以 S 分行為例，由于受資源、項目本身、師資、培訓方式、需求調研方法等的局限，對培訓對象區分層級不明顯，如客戶經理崗位，按層級可細分為高級客戶經理、中級客戶經理、普通客戶經理，按崗位模塊可細分為對公客戶經理、對私客戶經理，再細分可以有個貸、理財、黃金銷售、基金銷售客戶經理等等，不同等級、不同類別的客戶經理培訓需求會有差異，但實踐中往往不做細分，且需求驅動培訓制度落實得也不到位。
八是企業內部師資力量相對薄弱，缺乏完備的師資選用育退機制。培訓師資作為培訓資源的重要組成部分，對于培訓項目是否能達到預期效果起著關鍵作用。以 S 分行為例，考慮成本、效益、適用性等方面因素，大多數培訓依托企業內部培訓師完成，但是由于缺乏一套完備的內部師資開發以及選用育退機制，培訓工作可持續發展的能力明顯不足，尤其兼職師資力量相對薄弱，從而制約了培訓效果。
九是培訓效果評價體系及反饋機制
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