摘要:流程再造是近年來流行于世界管理學界和企業(yè)界的管理理念,人力資源管理的重要性也越來越被中國的企業(yè)所認識,本文針對電力企業(yè)進行的內部機制改革,提出了員工培訓流程再造。
關鍵詞:流程;流程再造;人力資源管理
作者:湖北省超高壓輸變電公司人力資源部;湖北,430050
一、電力企業(yè)員工培訓的總流程
培訓流程從需求分析開始到以效果評估結束,本文認為應該分為四個階段:需求分析階段,培訓實施階段,培訓評估階段及培訓激勵階段。如圖1所示
圖1員工培訓各階段示意圖 二、電力企業(yè)員工培訓分流程
(一)培訓需求分析。
培訓需求分析是培訓成功的關鍵步驟,本文設計的培訓需求分析過程涉及三個方面:組織分析、人員分析和任務分析。可應用不同的方法:包括觀察法、訪問法和問卷調查法來進行評估,以確定需求評估的結果。組織分析往往首先進行,而人員分析與任務分析可隨后同時進行。這三個過程本文是這樣具體設置的:
1.組織分析。組織分析通常考慮培訓的背景,判斷培訓與企業(yè)的經營戰(zhàn)略和資源是否相適應,培訓者的同事與上級管理者對培訓是否支持,以便他們能將培訓中學到的技能,行為等方面的信息應用到實際中去。
2.人員分析。人員分析重在尋找證據來證實能夠通過培訓來解決問題,明確哪些人需要培訓及員工是否具備基本技能、態(tài)度和信心,使他們可以掌握培訓項目的內容。工作績效出現問題是企業(yè)考慮對員工進行培訓的主要原因,要分析績效不滿意的原因是緣于知識、技術、能力的欠缺,還是個人動機或崗位匹配方面的問題。
3.任務分析。任務的目的決定培訓內容應該是什么,對任務進行分析的最終結果是有關工作活動的詳細描述,包括員工執(zhí)行的任務和完成任務所需知識、技術和能力的描述。任務分析應該包括以下4個步驟:
(1)選擇工作崗位;(2)羅列出工作崗位所需執(zhí)行的各項任務的基本清單;(3)確保任務基本清單的可靠性和有效性,讓專家組來評定;(4)一旦工作任務被確定下來,那么就要明確勝任一項任務所需的知識、技術或能力。
(二)培訓組織實施。
培訓的組織實施主要涉及到培訓計劃(方案)的設計與執(zhí)行,筆者認為應該包括兩個方面:
1.設計培訓計劃。培訓計劃主要包括學習的目標、培訓的方式(在崗培訓與不在崗培訓)、受訓者的特點、培訓方法以及培訓內容的設計等。培訓計劃中關于培訓的預算(培訓經費),必須要根據培訓的種類、內容、培訓師的水平等來確定。
2.實施培訓計劃。實施培訓計劃是營運管理的重要方面,它指對培訓計劃前、計劃中和計劃后的各項活動進行的協調工作。人力資源管理部門在培訓實施過程中的關鍵活動步驟如表1所示
表1培訓實施計劃表
(三)培訓評估流程。
根據長期的調查,培訓評估流程是很多電力企業(yè)培訓流程最薄弱的環(huán)節(jié),一則因為不知如何去操作評估;二則還是重視不夠。培訓工作缺少評估工作,則培訓工作不能落到實處,不能有效地轉化為生產力。筆者認為,對培訓項目進行評價的作用有兩個:1)決定是否應在整個企業(yè)內繼續(xù)進行某種培訓;2)決定如何對培訓進行改進。培訓評估要基于培訓設計和提交階段所建立的培訓目標。柯克.帕特里克曾經提出培訓評估的四種標準,包括受訓者的反應、學習、行為和結果,這些標準如今被廣泛采用與培訓效果評估上。
培訓效果評估流程的具體執(zhí)行步驟可以這樣設計:
1.確立評價維度:態(tài)度、成績、結果。
2.建立培訓評估數據庫。培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面,因此數據的收集也從這兩個方面入手。定量數據包括:生產率、利潤率、事故率、設備完好率、員工流動率等。定性數據包括:內外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。記錄在案作為以后效果評估的參照指標。
3.確立評估標準,沒有標準,評估活動就沒有依據。先建立適當的評估標準,可以為以后評價培訓的成效打下堅實的基礎。
4.選擇評估時限。培訓評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后進行的評估,而中期評估和長期評估則是受訓員工返回工作一段時間后的評估。對不同維度的評估可以采取不同的時限。
5.選擇評價主體和評價形式。綜上各種考慮,不同企業(yè)根據自身特點選擇不同的評估方式、評估時限、評估指標或標準,可采用的各種具體評估的方式如表2所示:
表2培訓評估形式表
(四)培訓激勵流程。
筆者認為,為了提高培訓的效果,還要建立相關的與評估考核流程相掛鉤銜接的激勵流程,將人員培訓效果與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來,讓受訓者受到某種程度的鼓勵。
任何一項制度,離開了考核評估便形同虛設。而評估結果不與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合,評估便失去了真正意義,培訓當然也不例外。
具體來說,本文所設計的方案要求實行結構培訓激勵制,將培訓的激勵分成長期和短期兩大類。短期激勵分成目標成績方面和態(tài)度方面,在每一個階段進行評估后視得分不同而不同,長期培訓激勵就是在培訓之后的相當長時間再進行培訓效果評估,將具體的激勵措施與培訓的長期效果掛鉤。成績方面的激勵對應培訓的階段性目標完成情況,而態(tài)度方面的激勵對應被培訓者在培訓過程中的表現。不同的企業(yè)應該根據自身的特點,將獎金、崗級、帶薪休假等同員工培訓評估考核的結果相掛鉤。如調整崗級可以同培訓的長期效果相掛鉤,獎金可以同培訓成績、態(tài)度和結果的綜合評價得分相掛鉤。對培訓評估-激勵切忌繁瑣、耗時,應簡潔明了。(本文2009年發(fā)表于《企業(yè)家天地下半月刊(理論版)》)
參考文獻:
[1]熊敏鵬.人力資源管理.北京:機械工業(yè)出版社,2003
[2]張德.人力資源開發(fā)與管理.北京:清華大學出版社,2001
