才結構比較固化，組織里的人變動比較小，外面的人才也很難融入。這就導致我們慧聰在整個文化上、管理上都缺乏創新，對外界的變化也不太敏感。自從2017年劉軍總主持慧聰以后，慧聰倡導能上能下，開放創新的管理氛圍，我們的管理層人員結構進行了大幅度的調整，從BAT等頭部企業引進了大量的高級管理人才，這也極大的激活了我們的組織活力。

最后是我們對于管理層培訓非常重視。我們持續開展高管層級和總監層級等管理層培訓，我們的集團CEO親自進行授課。我們不是一次或者兩次的簡單培訓，而是一個長期系統的培養項目。我們的集團CEO特別重視培訓，并且經常親自授課。在這里大家不僅學習知識，同時也探討戰略和業務發展的方向。

總而言之，我們在組織能力提升方面進行的努力就是明確愿景、激活組織和打造學習型組織。

企教網：激發組織創新活力的關鍵是什么？

孫鋼：我覺得激發組織創新活力，首先是要有一個開放的文化，文化是一個組織的靈魂。慧聰在發展的過程中也曾出現過文化停滯，固步自封的情況，這對整個的組織的發展產生了很負面的影響。今天我們特別重視文化的建設，我們倡導開放創新的組織氛圍，鼓勵大家在工作中建立小范圍試錯機制，解決業務問題。

其次是要擁有外部視野。一家企業如果總是閉門造車，就不可能把握住行業發展的脈搏。我們努力學習先進的頭部企業的發展經驗，不斷地組織管理層走出去，請進來，讓大家經常呼吸外面的新鮮空氣，這樣能夠不斷地讓我們保持清醒地思考。同時我們也和騰訊、百度等公司密切合作，共同推動產業互聯網行業的發展。

最后就是群策群力。我們在公司內部從管理層開始，到下面的團隊，都開展了行動學習、團隊教練等學習形式。在這個過程中，管理者更能夠了解年輕一代員工的真情實感，員工也能夠在這個過程中更有參與感。公司的業務策略不再是管理者拍腦袋，而是大家共同參與的結果。大家對公司業務方向的理解和執行的動力都大大增強。

企教網：你本人作為企業領導力培養體系踐行者，教練式領導力專家，你個人對于領導力的定義是什么？

孫鋼：領導力是一個大家都關心的話題。領導力的核心是影響和賦能。領導力不僅僅是組織的任命，它更是影響別人去實現目標的過程。不是只有管理者需要擁有領導力，對于每一名員工來說同樣應該具備。當海底撈的一名服務員決定要送給客戶一個西瓜的時候，他行使的就是領導力。我們原來理解領導力應該就是像劃龍舟一樣，一個領導在那兒敲鼓，大家喊著號子在那劃船。但是在現在這個一個變革的時代，我們更像是圍坐在一個皮劃艇上，在出沒的礁石和湍急的河水中奮力前行。我們每天面對的業務情況都是瞬息萬變的，例如就我們的中關村在線來說，就有幾十個不同業務的項目小組，他們需要充分發揮自身的主觀能動性，甚至自己去做分析和決策。領導力本質上就是一種影響力，是激發大家的熱情、澄清大家的認知和動員大家的行動的過程。

企教網：領導力中，對于決策者或者創始人來說，最核心關鍵的“力”是什么？

孫鋼：對于決策者來說，領導力最核心的“力”就是前瞻力、感召力和決斷力。

領導者要有前瞻力。就像是一個司機一樣，他的目光要始終緊盯著前方，他要不斷對路況進行判斷，不斷挑選最合適的路徑，前瞻力是領導者特別重要的品質。

其次是要有感召力。領導者要向《勇敢的心》中的威廉.華萊士一樣，面對強大的英軍依然能夠喚起蘇格蘭人反抗的熱情。面對激烈的市場競爭，領導者要有非凡的人格魅力和強大的信心和勇氣，能夠讓員工們跟著他都能夠感受到那種強大的力量。

最后是要有決斷力。領導者要能夠做決策，要能夠在關鍵的時候當機立斷。在變革的環境下，有時候業務的發展很難取舍，我們領導者只有當機立斷，才能夠讓員工目標明確，熱情工作。

企教網：慧聰集團領導力項目的打造，是如何設計的？

孫鋼：領導力的培養一定要和企業的發展戰略結合起來。就像我們去醫院看病一樣，有一個診斷、治療和康復的過程。我一直堅持培訓絕對不是保健品，也不是組織福利，培訓是一個組織提升的發動機和推進器。我們之所以要開展領導力項目的培養，恰恰是因為我們看到了管理層的能力層次和集團戰略發展之間的差距。因此要想保證集團向產業互聯網的挺進，領導力培養是重中之重。

我們的領導力培養項目不是一次或者兩次的課程，我們不太相信一兩次培訓能夠解決組織的問題。我們也不會寄托于外部機構負責整個領導力培養項目，因為我們知道只有我們自己最知道我們的問題在哪里。領導力培養是一個長期的過程，一般一個培養