當培訓越做越深入時，要想對業務起到強大的推動作用，勢必要走上業務解決方案的供應者的道路，做一枚真正的HRBP：有著其獨立性，既懂HR的知識又能理解業務，能夠識別業務部門的痛點，提供針對痛點等解決方案。
一談到企業培訓，大多數人眼前浮現出來的就是培訓講師在講臺上滔滔不絕地說，學員一個個在下面聽得如癡如醉，但聽完后結束，大家該干嘛還是干嘛，業績照樣上不去，工作效率照樣提升不了。
于是，大家都覺得培訓沒什么用，聽一場培訓的時間還不如我拿去聯系一個客戶，說不定還能成交一單。領導也覺得培訓對業務起不到支撐作用，不是自己想要的那種培訓。最后導致學員不滿意，領導也不滿意。
還有一種情況就是企業內部沒有培訓，尤其是對于創業性公司，培訓只是一個成本部門所以往往不會設立培訓部，而是找一些業務做得好的充當培訓者的角色，在企業內部給員工講心得，這樣的培訓往往是零散的、不系統化，不適合大眾化又浪費時間。
這種情況就會導致企業內部員工成長慢，最終因為在企業學不到系統化的知識而紛紛辭職。
以上兩種情況是企業培訓常出現的兩種狀態。那么，為何會出現這些情況？如何解決？如何做充分發揮培訓的作用，做真正的HRBP？請繼續看下去~~
一造成以上情況，有兩方面原因
1培訓管理者沒有真正了解培訓的需求
從學員需求出發
培訓管理者在組織一堂培訓之前，需要對學員的培訓需求進行調研，明確學員希望得到什么培訓，然后再去對學員的這些訴求進行調研，針對于這些訴求培訓管理者要去分析訴求是不是合理、這些訴求對支撐業務是否有相關性、是緊急重要需求還是重要不緊急需求。
根據這些分析，將需求納入到培訓計劃中，組織培訓講師進行課程開發，然后進行課程實施。實施后進行課程評估，一般來說，多數采用的是柯氏四級培訓評估模型。
這每一個環節都需要專業化的方法進行，從需求調研、需求評估、課程開發、課程實施、培訓評估，通過這一系統的方法去確保培訓是扣緊業務需求與學員需求的。
從戰略出發：
培訓除了從學員出發外，還需要從公司的戰略層面出發。
通常而言，企業中崗位的職責和架構每一年都會發生改變。這些都是基于企業戰略的調整，培訓不能做到一勞永逸，即使是新員工入職培訓也不可能一招鮮吃遍天，所以分析以戰略為導向的能力需求就變得非常重要了。
由于不同發展階段、不同崗位層級的員工在能力要求上存在差異，因此我們需要根據不同發展階段、崗位層級的要求差異，逐一劃分每個層級市場人員應具備哪些相應能力，這樣不同層級人員的能力就會呈現出層次性和連續性了，那么培訓就更加體系化了。
首先我們必須明確在企業內部有著相同工作性質、相似工作能力要求的崗位集結起來，組成一個團體，我們稱為崗位族。
接下來按照培訓的類別劃分為知識類、技能類、素養類及管理類，結合戰略、職業發展、崗位素質模型及說明，形成二維矩陣框架。
這樣，一個非常基礎的方向性框架就算形成了。
我們可以從框架中看到不同崗位族對應知識、技能、素養、管理類培訓課程體系的情況。當然進行這種培訓的前提是公司戰略明確，崗位任職資格明確，員工的職業發展通道明確。
當員工的職業發展通道明確后，員工的學習通道就會打通。
但這種培訓的前提是，企業內部管理有了一定規范性。通過這樣一種從公司戰略出發分析培訓需求，制作培訓計劃能夠很好地去推動公司整體戰略目標的實現，自然就能獲得領導的滿意。
因此，當我們的培訓從學員需求出發結合公司戰略，制作出來的培訓計劃、進行的培訓組織與實施自然就很少會出現第一種情況。
2學員本身素質能力不強
應屆畢業生中流傳著這樣一句話：如果你想畢業后飛速成長，那么請投身咨詢行業，請投身投行吧。對于很多應屆畢業生來說，一畢業就進入咨詢行業與投行就意味著在以別人十倍的速度在成長。
但這只是你看到的一面而已，另一面是你沒有想過的這些行業面試的嚴格，層層面試，嚴格挑選，被挑選進入的人的素質就甩同屆的人幾條街。因為高素質的人培訓起來非常快，潛力也無限。
培訓也是同樣的道理，素質能力不強的人，給予再多的培訓也無濟于事。因為他成長慢，思考少，不擅于學，培訓管理者在培訓的時候就會非常困難，即使是一堂非常實用的課程，學員聽了也起不到任何作用。
而一個企業人員的整體素質是與企業薪資水平掛勾的，在大程度上薪資水平決定了一個企業的整體素質，這是培訓管理者無法改變的，需要的是人力資源招聘專員在同等薪資水平下招聘到更優秀一點的人，這也是招聘專員能力的體現。
這種情況往往出現在創業公司，因為創業公司難以吸引優秀的人才，同時整體的薪酬福利與大企業難以抗衡。創業公司要想發展就必須引進優秀的人才，否則公司在發展的過程中就會出現人才荒，出現未來的管理風險。
所謂的未來的管理風險，就是在企業采用了一種制度與策略，當時沒什么問題，但這些東西為未來埋下了一種隱患，這種隱患會隨著時間的推移慢慢地暴露出來，最后問題纏身。
而這種情況如果想通過培訓解決人才荒的問題是微乎其微的。