摘要：本文通過分析培訓過程各個環節的相互聯系和影響，破解培訓管理者工作中所遇到的最容易困惑的問題，指明目標和方法，使培訓管理者重新認識自身的角色定位，解放思想，放下包袱，創新思路，智慧運作，推動企業培訓的良性發展。
關鍵詞：培訓管理；困惑
遠古時期，塞浦路斯有一位十分喜愛雕塑的王子，名叫皮格馬利翁。一天，王子傾盡全部的心血塑造了一個美女的雕像。雕像是如此的栩栩如生以至他愛不釋手，整日茶不思飯不想，以深情的目光欣賞不止。終于，雕像為他的誠心所感動，化成了真人。這個童話故事所揭示的就是著名的“皮格馬利翁效應”。它告訴我們，強烈的、積極的心理暗示會潛移默化地影響事情向好的方向發展。同樣，負面的、消極的心理暗示也會導致事情向糟糕的方向發展。在每個人的工作和生活中，處處都有皮格馬利翁效應的影子，企業培訓也不例外。
一、培訓管理者的困惑
日本的松下幸之助曾深有感慨地說“一個天才的企業家總是不失時機地把對員工的培養和訓練擺在重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的‘殺手锏’，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。”培訓的重要性人人都懂，然而在實際工作中卻讓人難以理解。
趙林負責一家企業培訓管理工作已經五年，在一次培訓工作研討會上，他提出了自己深感困惑的幾個問題。主要是培訓工作高層領導不重視，參加培訓人員積極性不高，各部門不支持，培訓的效果難以評價，培訓管理者像“當家不做主的丫頭”夾在領導和參訓人員之間彷徨，整個培訓工作始終不能按照自己設想的目標進行。他說，當單位效益攀升的時候，沒有人認為有培訓的功勞，而當效益下滑的時候，大家又往往不約而同責怪培訓部門。他覺得自己工作很努力，但總得不到大家的認可，培訓工作太難做了，是不是自己應該換個崗位試一試。
趙林的這些苦惱，許多從事培訓工作多年的管理者都深有同感。受此影響，一些曾經對培訓工作充滿熱情的管理人員有時很尷尬，懷疑自己的能力，以致失去信心不知所措，甚至有些思想也漸漸被同化，始認為培訓工作是可有可無的事情。
企業缺乏了培訓管理者的全身心投入，培訓工作就缺少了主心骨。在這樣的心理影響下，時間久了，整個培訓工作只會陷入泥潭。這又必然會影響企業的人力資源發效果，終影響企業的綜合競爭能力。因此，如何解除這些長期困擾培訓管理者的心理包袱，為他們指明努力方向，使他們能夠動機器，具有非常緊迫的現實意義。
二、包袱的成因解析
為什么培訓管理者會背上包袱呢？顯然是因為他們將培訓工作沒能取得預期效果的責任歸罪于自己，深深的自責、內疚甚至負罪感導致他們背上了思想包袱。
培訓的定義從字面上看，就是通過培養訓練，提升知識經驗技能水平。作為一名管理者，首先要通過培訓而獲得具備實施管理的能力，作為一名被管理者，需要通過培訓來掌握自己職位所需的專業知識和專業技能。一個完整的企業培訓管理，包括評價人員崗位勝任能力、提出培訓需求和培訓的計劃、實施、評估、改進等一系列相互聯系和制約循環過程，如果從大的方面粗分的話，培訓管理可以分為如圖虛線所示兩大模塊： 從上圖可以看出，在整個培訓管理過程中，培訓管理者、各級領導、員工三者，扮演著不同的角色，有著不同的職責分工。各級領導和用人部門負責對相應人員的崗位勝任能力進行評價并據此提出培訓需求；培訓管理者負責按照培訓需求進行計劃、組織實施、評估、改進即PDCA過程，有效利用培訓資源和工具方法，滿足培訓需求。具體表現在合理統籌使用培訓費用、講師、教材、課程、方法、工具、時間等;員工的職責就是積極參加培訓，提升能力。
在現實工作中，一個非常尷尬而且也是培訓管理者不愿意面對的現象往往是，培訓工作的好壞，一般總是受那些他們不可控的環節影響大。這也正是培訓管理者努力工作，但總不能達到自己期望目標的原因所在。如果認識不到這一點，培訓管理者往往會陷入自責之中，甚至背上包袱。
為了證實這一觀點，我們不妨就常見的幾個困惑在此仔細分析：
一是高層領導不重視培訓。相信大家都同意，急功近利、竭澤而漁的企業領導是少數，在同一事件中，處于不同位置的角色需要思考不同的問題，尤其是企業管理。企業高層領導者，往往考慮的是如何合理運用人、財、物，實現企業戰略規劃目標。實際工作中，高層領導對人力資源方面的關注，更多考慮的是如何用人、用什么人的問題，他們通常在大部分情況下無瑕更多顧及到培訓工作本身。
二是員工參加培訓不積極。目前培訓水平確實存在著魚龍混雜的情況，挫傷了員工參培的積極性。有的培訓師沒有實際工作礪練，就始走“江湖”，結果是華而不實；有些把培訓資料做得很漂亮，理論也很高深，但因缺乏實戰經驗，培訓多流于形式。
員工參加培訓缺乏熱情，除了培訓組織方面的原因外，主要的原因一定是他們自己沒有內在的需求。員工的內在需求也一定不會脫離需要層次理論這五個方面，影響其需要是否得到滿足的因素，在企業中往往表現為企業文化、人員選拔方案、薪酬方案這些與自我實現相關的方面。
三是各部門不支持培訓。培訓管理者經常會遇到這種情況，你精心組織了一期培訓，可是學員所在部門不放人，理由往往是，工作太忙人走不。認真思考一下，有三種可能，一是確實工作忙，二是部門不放人，三是培訓內容不是他們所期望的。前兩種可能產生的原因在員工所在部門，由于部門直線經理沒有能夠很好地統籌內部工作，以至沒有安排出培訓時間。甚至有些直線經理籠統地認為，人員培養屬于人力資源發范疇，是培訓部門的事情，與己無關，他們更擔心的是人員參加培訓會影響本職工作，進而影響部門的績效。有的把培訓當個筐，什么都往里裝，培訓缺少梯隊計劃，失去了培訓的吸引力。
可以看出，部門不支持培訓，主要責任可能并不在培訓部門。要使各部門配合培訓，作為培訓管理者，除了做好自身工作，在培訓前詳細調研培訓需求，與直線經理深入溝通以確保培訓內容更具針對性之外，可以考慮從兩個方面去努力：一是對直線經理進行人力資源管理知識培訓，使其認識到人力資源發是直線經理的職責之一，從內心接受培訓；二是積極協調績效考核部門，通過設定培訓相關業績指標，促使直線經理自覺履行職責。
四是培訓的效果評價很難進行。海爾集團有句名言：“沒有培訓過的員工是負債；惟有培訓過的員工才是資源。”培訓管理者一般都非常想知道一期培訓究竟產生了怎樣的效果，而對效果的評價卻往往是難操作的。培訓效果評價一般分為反應評估、學習評估、行為評估、結果評估四個遞進的層次，除此之外，近年來有些研究人員認為還應該增加投資回報評估層次。在各個層次的評估中，行為評估要求對培訓后員工行為的變化進行測評，結果評估要求對培訓后員工終給企業帶來的效果進行測評，培訓管理者的困惑往往集中在這里。
在培訓工作沒有發展到成熟階段的時候，許多培訓管理者往往陷入效果評估泥潭而不能自拔。在此不妨換個角度思考這個問題，既然現階段沒有便利的途徑去操作，與其耗費大量資源去實現，索性不如把關注點放在能夠測量和控制的方面，即更多地去關注培訓需求、計劃、組織實施等方面，將結果管理變成嚴格細致的過程管理。我們有理由相信，一個經過充分溝通的培訓需求，經過精心整合相關資源加以實施，其終的培訓效果便沒有理由偏離原有目標。