三、我國企業管培生項目實施過程中存在的問題
管培生項目設計結構嚴謹，企業實施該項目也有據可依。企業往往根據自身規模、所處行業和企業文化等特點選擇該項目中的相關條目進行管理培訓生項目的設計與建構，但在選擇和實施的過程中，是否會存在不適應企業發展或項目發展的因素或行為呢?筆者通過對我國實施管培生項目的企業進行文獻梳理和企業走訪，發現主要存在著以下問題:
1．需求分析不到位，晉升體系不完善
現代企業組織結構呈現多樣化、復雜化的趨勢，激烈的市場競爭使管培生的需求也呈現技術性、復雜性的特點，增加了需求分析的難度，導致企業對項目的定位混亂［4］，經常與實習生項目混淆，降低對管培生的關注度，從而減少培訓投入，或因晉升體系不健全使得管培生看不到較為明確的發展方向，其工作積極性和自我效能感降低，導致離職率增加，項目達不到預期的投資回報，導致管培生項目運營中斷，甚至可能名存實亡。
2．招聘標準的制定與實施存在明顯差異
企業通過多種形式發布招聘信息，但崗位職責和素質需求并不清晰，導致部分崗位的申請人數過多，增加甄選成本;專業限制的增加，或候選人不能識別管培生和實習生的區別，導致崗位申報人數減少，可能會出現二次招募的情況，增加了招聘成本，也不利于公司樹立良好的雇主形象。在企業實踐中管培生招聘的對象主要為應屆畢業生，往往忽略了有能力且有意愿從底層做起的畢業不久的企業內部員工，招聘范圍狹小也成為阻礙管培生項目實踐發展的因素之一。企業完成甄選工作，僅公示甄選結果，可能會發生徇私舞弊等惡劣行為，不能做到公平公正，容易打消候選人的積極性。
3．培訓體系與企業需求不匹配
培訓方案的制定十分重要。培訓講師的選擇影響了項目運營成本，許多企業將培訓外包給供應商，但對供應商提供的培訓講師不加以甄選，導致培訓成本和管理成本過高，且培訓效果不明顯。培訓內容的選擇影響管培生對企業的認知，許多企業選擇各崗位中層管理者作為導師，通過管理者經驗引導管培生，但忽略了管培生與中層管理者的潛在競爭關系。培訓形式影響管培生項目的培訓效果，大多企業會選擇課堂教學的方式提供專業知識及管理理論的指導，但是單方向信息傳遞不利于信息的接收與儲存，培訓形式單一會造成管培生疲勞，培訓效果不明顯。
4．部門對管培生項目不重視，績效、薪酬體系不健全
部門不重視管培生項目，不能很好地將管培生與實習生相區別，導致管培生在輪崗期間得不到充分的鍛煉。在績效考核的過程中，部門往往為了降低責任，將偏高的考核成績反饋給項目組，不能很好地達到考核目的。一些中高層管理者為了業績，跟風實施管培生項目，沒有依據企業自身發展狀況及環境變化及時對項目進行評估與調整，且對該項目投資力度不夠。企業將績效與薪酬相結合，考核評價不準確可能會招致管培生對公司薪酬體系的不滿，且增加項目運營成本并導致管培生離職率的增加。
5．維護和離職管理機制不完善，人才流失反饋能力較弱
公司對管培生的培養成本較高，沒有通過良好的維護機制對員工進行維護，導致員工離職和較高的人才流失成本的發生。許多企業較少或沒有建立管培生的維護和離職管理機制，在工作中也僅通過結構化問卷等形式對近期管培生的工作狀態、工作中遇到的問題以及自我效能感進行了解和評估，忽略了非正式面談的重要作用，導致其工作積極性降低，企業也無法及時了解到管培生對項目運營中出現的問題的解決建議，無法適時進行動態的調整;在管培生提交離職后無法了解到其真實的離職原因、離職后的去向以及其對管培生項目運營中問題等信息，對項目的動態調整能力較弱，無法控制項目運營成本。
四、基于人力資源管理職能的管培生項目提升策略
在經濟全球化的今天，唯一不變的是“變化”。在發展的不同階段，企業需要依據人力資源管理職能對以上問題制定動態解決方案，具體對策為:
1．制定需求分析計劃，多種晉升渠道并存
定期開展崗位分析，明確崗位需求，制定招募計劃及甄選標準，降低因人員素質與企業需求不匹配而產生的沉沒成本，節約管理費用，實現管培生項目的可持續發展。
企業通過觀察明確崗位工作內容、職位技能需求和崗位間的聯系，通過訪談、發放問卷等方式綜合分析績效表現較好的在崗員工的性格特點，結合企業需求與人力資源供給情況，縮小供給與需求之間的差距。若供過于求，企業可制定獨特的標準來篩選人才;若供不應求，企業應在員工的技能水平和素質要求中確定平衡點，基于正態分布降低需求標準，從而篩選出更貼近企業需求的人才，并通過培訓使管培生勝任該工作。
企業還需要明晰管培生職業生涯發展路徑，通過繼任卡法等實現多種晉升渠道并存。在業務拓展的過程中，通過人力資源規劃完成新崗位的識別與開發，為管培生提供實時升職路徑報告，通過管培生自我評價，合理選擇路徑。多種晉升渠道可以幫助企業適應多變的行業需求，彌補崗位設定與需求分析的不足，為管培生個人發展提供指導，實現企業效益與社會效益的統一。