培訓管理者在組織內部常處于較為尷尬地位。一方面，其管理職級較低，多為基層管理者序列，但工作所涉及的對象包括基中高各級管理者在內的所有組織內部人員。另一方面，培訓管理者所承擔的責任不小，因為其工作成果對組織績效及持續發展造成巨大影響。此外，在更多的組織內，培訓工作不但被視為“雞肋”，還經常充當“替罪羊”，預算不足時砍之，業績下滑時罪之。
在這種不利于培訓管理者的組織環境中，培訓管理者必須通過卓越的工作成果來贏得組織各級人員的信任和支持。要做到培訓管理工作的卓有成效，筆者認為，培訓管理者需要具備十二項基本的技能。
一、溝通與干系人管理
溝通是培訓管理者應具備的最基本的技能，因為他的工作總是在不斷的溝通中才能獲得推進和實現的。培訓管理者的溝通分為對外溝通和對內溝通。
對外溝通，主要是涉及外部的培訓供應商以及授課講師。通過溝通，掌握外部資源的信息，并向外傳遞組織的培訓需求、期望、要求及條件等，以獲得外部資源的有效支持。
對內溝通，重點為跨部門溝通及向上溝通。
跨部門溝通涉及受訓部門的負責人員，以及培訓學員。前者多職位高于自己，其中更有部分對于培訓工作或有抵觸者，而后者雖可能與自己處于同一管理職級，甚至更低，但由于雙方并無隸屬關系，無法輕易“調動”。這就需要培訓管理者有足夠的溝通技能來支撐與他們的交流。
向上溝通中，一種情況是向自己的直屬上級進行溝通，對象如培訓總監、人力資源經理/總監等。由于是部門內部的溝通，且是工作中的上下級關系，相對阻力比較小，也易于獲得他們的支持。另一種情況是向組織高層進行溝通，了解組織高層對于培訓工作的期望與需求，向其及時匯報培訓工作進展，以期最大限度獲得高層的關注和支持。
為了使溝通卓有成效，對于培訓工作的干系人進行管理是非常必要的。這包括識別出對于培訓產生影響的各類干系人，并針對每類干系人制定管理與溝通的策略。如針對高層，可能采取面對面的匯報和書面報告；對于業務部門經理，可能采取一對一會談，或電子郵件等形式，等等。
二、資源整合
培訓管理者能獲得的資源總是很有限的。在有限的資源條件下去完成培訓工作，這要求培訓管理者必須有能力以最小的代價去整合各方面的資源。這些資源包括課程資源（收費的與免費的）、講師（外部的與內部的）、培訓預算（針對不同員工人群的）、培訓場地（外部的與內部的）、時間（工作日與節假日），等等。
三、需求管理
很多的培訓在項目開始時就已經注定了失敗的，因為項目是在沒有明確需求的情況下進行的。而另一部分項目的失敗在于，項目的需求從開始就在不停的隨意變化，以致于最終迷失了項目的方向。作為一名卓有成效的培訓管理者，不但應該掌握對培訓需求進行調查的方法和技能，而且還要知道如何針對需求進行規范化的管理（如需求調查所形成的結果應該被各方面確認），使界定的需求真正能夠成為項目實施的基準。規范化的需求管理帶來的是明確的項目方向和可掌控的項目范圍。
四、知識管理
培訓管理者要想做到，“走老路，不犯老錯”，就必須不斷的將培訓過程中所積累的經驗（即組織過程資產），進行統一的管理和利用。能夠被納入到知識管理范疇內的內容有：培訓工作的流程管理、培訓文檔模板管理、培訓檔案管理、問題管理以及內部案例的整理歸檔。
五、項目管理
培訓業務基本都是以項目形式展開的，具備項目的典型特征。培訓管理者“職小責大”，也同樣具備項目經理的角色特點。
作為一位培訓管理者，我們不得不在工作中面對接連不斷出現的各種項目的持續挑戰。要使培訓工作順利推進，要使培訓管理效率倍增，要使培訓項目成功成為常態，掌握針對“項目”這種業務形態行之有效的管理的方法是非常必要的。這種方法就是項目管理技術！
此外，培訓管理者作為組織學習的推動者，自身也必須不斷學習和更新知識。
項目管理是作為一種先進的管理技術，已經廣泛運用于各類企業與組織中。項目管理聚焦于目標，以計劃為基準，以過程控制為手段，以管理效率為保證，最大限度地利用內外資源，以期達成項目成果。美國項目管理認證委員會主席Paul Grace斷言：“21世紀的社會，一切都是項目，一切也必須將成為項目”，因此，美國《財富》雜志斷言：“項目管理將成為21世紀核心管理模式”！
值得一提的是，之前所提及的培訓管理者的溝通與干系人管理、資源整合、需求管理和知識管理也都是項目管理中會涉及的部分。
筆者確信，一位合格的培訓管理者一定也是一位優秀的項目管理者。
六、演講與呈現
演講與呈現的能力對于培訓管理者也十分重要，因為它有助于培訓管理者：
1）成為一名潛在的組織內部培訓師；
2）成為一名出色的培訓主持人；
3）提高溝通的效率與效果；
4）提升培訓管理者的專業形象。
七、課程規劃能力
課程規劃能力要求培訓管理者能夠將凌亂的需求整理清晰，將分散的需求集中化，將非系統化的需求邏輯化，將邏輯化的需求課程產品化。培訓管理者絕不能只是懂得“打一槍換一個地方”的“游擊隊”，而是要做能從全局來制定策略的“正規軍”。即使目前我們能做到的可能只是零星的培訓，但我們也要從整體規劃的角度來考慮，使其成為規劃體系中的一個部分。例如，一年就做一兩次內訓，那么我們可以嘗試從三年的時間長度來考慮，這樣每一年的零星培訓就不是“孤軍奮戰”，而是一個大計劃中的一部分。這樣，所有的零星培訓才能串在一起產生合力的效果。
八、營銷管理
培訓要想做得好，一定離不開組織內部各級人員的支持，下到基層，上到組織決策者。培訓管理者要想獲得支持，除了進行有效的溝通外，必須同時要做好針對培訓的宣傳工作，將培訓“推銷”出去。
九、時間管理
在大多數的組織中，培訓管理者常常會承擔培訓管理之外的其他工作。即使對于那些工作內容相對單純的培訓管理者，也多會因為一兩個人就要負責大量員工的培訓任務，而始終處于工作繁忙，應接不暇的狀態。學會掌握好自己的時間，有效率地工作，是包括培訓管理者在內的每一位管理者卓有成效的支柱。
十、系統思考
培訓不能是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。這就要求培訓管理者應具備系統思考的能力，在關注局部需求的同時，從全局去考慮，如何通過培訓，來幫助員工獲得為實現企業戰略目標所應具備的能力。這種能力提升的要求，既應符合員工的需求，也要符合業務部門的需求，更要符合組織戰略的需求。既要考慮培訓的短期效果，也要考慮培訓帶來的長期收益。這要求培訓管理者應將零散的課程、不同的培訓形式、內外的資源、不同的學員對象等都統一到全局下進行綜合的考慮，形成合力。
十一、創新
只有培訓不是“奢侈品”，而成為“日用品”，才能夠通過持續的影響來使得受訓人做出有利于組織發展的積極改變。要使“奢侈品”變為“日用品”，沒有創新的能力，在資源缺乏的情況下，就會寸步難行，而且組織分配給培訓的資源常常的不足的。即使資源充沛，也很可能之不遠，因為如果日子不好了，“奢侈品”是可以不買的。但是，“日用品”卻是萬不能少的。培訓創新的范圍廣泛，可以是培訓內容上的創新、培訓形式上的創新、教學方式上的創新，也可以是資源整合上的創新、培訓技術的創新，等等。
十二、學習能力
培訓管理者是組織學習的推動者，如果自己都不學習，如何影響別人學習？此外，通過快速和持續學習，培訓管理者不但能夠及時掌握和更新信息，使組織學習緊跟社會發展的步伐，而且也可以提高自身的專業素質，拓展自我職業發展路徑，提升作為一個培訓管理者的影響力。(本文于2015年發布)
