虎叔按：
時代在變化，企業對于培訓管理的要求和期望也會變化。為了適應企業發展與時代特點的要求，培訓管理者的工作內容、工作方式及角色定位都可能發生相應的變化。
VUCA時代，企業需要對環境變化不斷適應與調整，變革成為常態。企業需要變革的牽頭與推進部門，而原有組織體制下業務部門被各自的KPI所制約，于是推進企業變革、幫助業務部門創新模式達成績效的任務就落到了培訓學習部門的肩上。
對于培訓學習部門來說，一方面這是一個由軟變硬、提升組織地位的機遇，另一面則是困難與挑戰。
培訓學習部門過去是人力資源下的專業性部門，缺乏對業務的了解，如何能夠幫助業務績效達成，創造市場價值呢？培訓學習部門在幫助企業戰略變革與績效達成的過程中需要扮演哪些新的角色呢？
培訓學習部門由軟變硬的6個角色
角色一:商業未知的探索者
在快速變化的環境中，企業需要對環境的變化保持敏銳的洞察與及時的反應。這本質上是一個培訓學習的過程。
培訓學習部門有責任通過對接外部資源，運用學習技術，提升這個學習過程的效率。讓企業不斷探索未知、創造新知，找到新的戰略方向。
培訓學習部門可以從以下兩個方面有所貢獻。
一是對接外部資源，通過組織外部企業游學等學習項目幫助高管群體及業務部門打開固化思維，實現創新突破。例如，在2014年萬科進行新一輪變革前，萬科管理學院組織高管去小米、海爾等企業跨界參訪，尋求未來發展的思路。
二是設計組織面臨的前沿議題，通過智慧共創的形式進行未來探索。
2016年，騰訊提出要做“最受尊敬的互聯網科技公司”，并以人工智能（AI）為新一輪戰略的突破點。公司成立了AI實驗室，許多事業部也開始發展AI相關業務。
為配合公司AI戰略轉型，騰訊學院設計了不同層次的學習項目。
首先，有AI私董會及AI精英俱樂部的活動，由各事業部主管AI的各層業務經理組成，定期進行交流學習，每次半天左右，選擇一個AI主題進行交流學習。
2015年，寶鋼人才發展研究院每個季度會組織集團管理金字塔頂層的120人的學習活動，在這個學習會上，會設計明確的主題，如在史上最嚴格的環保法出臺之前，他們設計了“新的環保法對寶鋼的影響及應對”這個主題，讓高管以智慧共創的方式探索應對之法。
萬科實施變革前，總裁郁亮要求萬科管理學院組織各種各樣的務虛會，把四大區域的管理層組織起來，通過各種學習工具討論萬科未來什么樣，未來萬科可以做什么事情。
具體做法是只開題不給答案，用一整天的時間從早上8點鐘討論到晚上8點鐘，與會者暢所欲言，討論萬科可以做什么，怎么做這件事情。這個面向未知的大討論覆蓋了10%的萬科人。
角色二:組織變革的動員者
企業變革是一個充滿風險與沖突的過程。由于變革涉及不確定性與利益格局的調整，員工往往會處于觀望與游移不定的心理狀態。
因此，在變革時期，如何干預員工心理，讓公司上下達成共識，動員員工投入到變革中來，就成為非常重要的一項工作。
在過去，組織動員的通常做法是通過層層會議的形式，自上而下的宣貫與洗腦。然而，這樣的方式在民主化管理的時代已經不合時宜了，容易引發員工的反感與抵觸心理。
事實上，最好的動員方式是讓員工參與進來，讓他們感受到這是他們的使命與事業。
因此，通過學習與游戲化的方式，激發員工的主動性與參與感，以自下而上的方式實現組織動員成為一條重要的思路。這正是培訓學習部門的機會。
在原有部門受制于現有的組織管理權限與KPI的情況下，培訓學習部門可以以學習的形式跨部門組建臨時性的虛擬組織，成為推動組織變革的生力軍。
這一點正是培訓學習部門在企業內部的優勢所在。
為動員企業向互聯網轉型，中信銀行信用卡中心2013年推出了“火星人”計劃。火星人計劃是一個涉及全體信用卡中心的選拔計劃，要選拔出一批最具變革精神與能力的火星人，承擔起組織變革的責任。
火星人計劃向全體員工招募，通過一系列的PK挑戰賽，生存挑戰賽，選出150個火星人。
中信信用卡培訓中心支持火星人開展一系列的創新項目及活動，如信用卡客戶同城會，37城快閃活動等。他們還創造了一個虛擬的貨幣，用于獎勵員工的創新。
火星人活動是以游戲化與娛樂化的方式開展的，員工是以娛樂的方式，不知不覺中參與到了變革過程之中，成功的在組織上下達成了變革共識。
在這個項目的宣傳中，信用卡中心7千多名員工都明白卡中心要上火星了，上火星意味著要擁抱互聯網。活動將組織最基層員工的創造性激發出來，既深入宣傳了組織的創新變革文化，又使得員工共同承擔起組織創新探索的職責。
角色三:知識的萃取傳播者
在傳統科層制組織內部，企業的知識與智慧是分割沉淀在不同的部門與層級的，甚至是沉淀在關鍵經理人與員工的頭腦中的。這種分割與破碎的狀況對組織知識的形成與運用非常不利。
經常會出現的現象是：
有經驗的骨干員工離職后，相關的知識經驗就會喪失；
當員工規模擴大后，新員工無法迅速掌握與工作相關的經驗與方法，導致組織整體工作效率大幅下降；
組織內部不同的部門與員工的工作水平差異很大，容易犯重復性的錯誤。
解決這一問題的有效做法就是建立知識管理體系，及時將組織知識從工作中萃取出來，并在組織內部進行有效傳播。
這個過程就涉及到組織知識的萃取方法，傳播中就會涉及學習與培訓的技術。這又是一個培訓學習部門為組織做貢獻的機會。
復星集團將案例復盤作為知識管理的有效方法。
在一個年輕投資人的培養學習項目中，他們挑選了復星歷史上投資的10個案例進行萃取。由當年投資項目的負責人做組長，每個小組由8個年輕學員組成。
在開發案例的過程中，學員們需要挖掘大量歷史細節，還原當時的投資邏輯，總結投資項目的成功與失敗，并在全集團范圍內演講與推廣。
由于案例真實精彩，這批學員不僅成為集團內的明星，而且在這個過程中成長迅速，有的甚至在短期內就升任集團內投資公司的副總裁，與此同時，復星集團的投資經驗與知識也得到萃取與傳播，由此形成了每年復盤的學習傳統。
萬達學院在幫助組織進行知識管理方面就做的很有特色。他們以萬達商業地產開發經營的價值鏈條為核心，分解成具體的工作任務，進而分析完成任務所需要的知識與技能，最終形成一張知識網格化的地圖。
組織知識的萃取與傳播就是圍繞這個地圖進行的。為了發動干部員工完善這張地圖，萬達學院要求每年參加培訓的6000多名干部提前準備兩個案例，一個是業務案例，另一個是職業發展的領導力案例。
在培訓期間會安排專門的PK賽，最終選拔出優秀案例進入案例信息庫，特別優秀的還拍成視頻進行傳播。
行動學習也是知識萃取的有效方法。華潤大學一直在運行的旗艦項目叫做華潤之道，它面向中高層經理人士。除了職能部室管理之道的課程，各個業務條線、業務發展課程以外，一個很重要的元素就是行動學習。
到第6期為止，已經沉淀出82個行動學習的課題，18個創新的課題。其中，在第6期，學員做了一個叫做污泥發電的課題。現在這個項目正式投入運營，而且是政府投資建設，除了給華潤帶來一些實質性的業務上貢獻以外，也有很大的社會效應。
這些行動學習課題與企業業務實踐結合緊密，巧妙的利用了經理人頭腦中的知識與智慧，實現了組織知識的萃取與傳播。(未完待續)
角色四:組織的協同者
目前絕大多數的企業組織是以科層制與職能分工為基本設計原則的。然而，分工既意味著效率提升，也意味著利益的割裂與片面視角的產生，各部門與業務單元往往站在本部門的立場行動，部門墻成為普遍的現象。
然而，企業的變革目標與業績達成往往需要各部門的協同才能實現。打破部門墻，幫助協同效應的產生，是培訓學習部門新的為組織創造價值的機會。
例如，在一個多元化經營的大型企業內部，如何實現不同戰略業務單元之間的協同效應，是組織最高領導者最關心的問題。然而，盡管理想豐滿，現實卻很骨感。
各業務單元往往屁股指揮腦袋，它們各自為戰，很難真正形成企業立場上的利益共同體。這就需要一個牽頭部門扮演組織內部協同者的角色，幫助協同效應的產生。
平安集團是一家綜合金融集團。根據平安2014年經營數據，所有業務中28%的新增業務來自于內部其他業務部門的遷移，這種遷移是怎么產生的呢？平安大學在中間扮演了重要的角色。
平安大學為促進各業務單元的協作，將各個業務單元的高管混合成班。在分組以及設計作業題的時候，要提前研究每個學員的背景，分析他們之間有沒有合作的可能性，他們區域有沒有對接的可能性，將適合的學員分在一個組，通過這種方法為學員搭建人脈關系。
課堂上的同學在日后就成為交叉銷售的戰友，產品與客戶的難題都可以協同解決。
平安內部協同最成功的案例就是壽險客戶的證券業務轉化。平安大學為此設計了專門的課程，課程對象是10多個平安壽險省公司的一把手，課堂上教授新的戰略規劃的方法，布置的戰略規劃的作業題就是如何把壽險的客戶變成證券的客戶。
在這個過程中，讓平安證券的CEO講證券業務，讓證券公司的團隊做作業輔導人，24小時支持壽險學員做作業。課程結束后，學員答辯的時候，公司高管聽到的是業務協同最新方案。
此外，作為受益的一方，平安證券公司在這個過程中也了解了壽險學員的想法，知道壽險公司怎么樣才愿意把客戶轉換出來，什么樣的產品、什么樣的利益機制是可落地的，這些很快就變成了平安的交叉銷售方案。
這個課程實施兩年后，平安證券公司的新增業務，50%以上都是來自于平安壽險。
角色五:業務部門的咨詢顧問
培訓學習部門究竟如何幫助推進公司的績效達成？這里面有許多誤區。有些人很激進，認為培訓學習部門應當扮演業務變革推進的主導者的角色。這樣的想法是非常危險的。
一方面，這會打破現有的公司組織指揮條線與權力格局，違反了公司組織原則，引發與業務部門的沖突；另一方面，培訓學習部門不熟悉業務，很難承擔起績效推進主導者的角色。
那么培訓學習部門與業務部門之間究竟是什么關系？培訓學習部門應扮演什么角色？培訓學習部門在不精通業務的情況下如何創造市場價值？
我認為培訓學習部門應當發揮自身的優勢，避免自身的短板，扮演業務部門的學習咨詢顧問的角色。培訓學習部門可以努力學習與理解公司的業務與戰略，但是在這方面永遠無法達到業務部門的水平。
培訓學習部門的優勢是學習與咨詢技術的掌握，此外，還能夠以學習項目的形式跨部門組織虛擬組織解決問題。這些都是業務部門在解決具體績效問題時迫切需要的。
因此，培訓學習部門應當成為業務部門的服務提供者，以咨詢顧問的身份，通過設計面向績效問題解決的學習項目，幫助業務部門的績效推進工作。
例如，招銀大學在基本的運營能力之上，重點建設自身的研發能力、授課能力以及顧問咨詢能力。尤其是打造部門員工的咨詢顧問能力，要求每個人都能成為專業條線和各個分支機構的學習發展解決方案的顧問，利用學習方案的設計幫助業務目標達成。
截止2015年，已經形成了30多人的咨詢顧問團隊。由于招銀大學出色的表現已經創造了品牌效應，招商銀行的分行行長績效考核上不去，首先想到招銀大學，要招銀大學幫助提供解決方案。各專業條線與分支機構所有與能力有關，與績效有關的工作都希望得到招銀大學的支持與參與。
角色六:變革文化的塑造者
易經革卦云：“革。己日乃孚。”說明在變革時期，由于要打破人們的習慣與利益，需要較長的時間才能讓人們接受與適應。
因此，在組織內部塑造變革文化，讓組織員工盡快適應變革與擁抱變革。唯如此才能在員工心中種下變革的種子，使之產生強烈的使命感，能夠與企業成長同呼吸、共命運。
張瑞敏深刻認識到“物壯則老”的道理，提出了“自以為非”作為海爾變革文化的重要價值觀。在組織內部推廣變革文化，讓組織變成變革型組織，這是培訓學習部門非常重要的任務。
從另外一個角度看，隨著組織變革與進化，組織自身的文化也需要改變，培訓學習部門需要幫助組織完成這一改變。歷史上聯想控股經歷過3次轉型，從2000年的IT企業到多元化企業，再到2013年之后的投資控股公司。
每一次變革都經歷了文化的陣痛和重塑。聯想傳統上是以執行力聞名的，其核心理念是“斯巴達”方針，強調紀律，制度和集體主義。
而控股投資型公司需要的不再是服從、敬業的士兵型員工，而是有獨立思考能力，自主抉擇的投資經理群體，這些群體更像是“全明星”團隊。從強調極致執行力到強調創新，從“斯巴達”方針到“全明星”團隊，聯想控股轉型所需要的領導者特質發生了重大轉變。
聯想控股管理學院為了助力公司轉型，總結了新的文化要素和表現形式，并負責新文化的落地，幫助組織與員工完成從理念、態度到行為的轉變。
培訓學習部門角色功能變化的本質是為了幫助企業適應環境不斷變革，與企業變革的過程直接相關。
當企業謀劃變革方向、規劃變革路徑的階段，培訓學習部門應當扮演面向未知的探索者的角色，幫助企業探索變革路徑。
當企業開始實施變革，培訓學習部門應當扮演組織變革的動員者的角色，使得組織上下形成共識，創造變革整體氛圍。
當組織受傳統績效體系束縛之時，培訓學習部門可以建立虛擬的變革組織，扮演組織協同者的角色，將各部門協同起來推進變革落地。
當變革過程需要加速推進的時候，培訓學習部門應當扮演知識萃取與傳播者的角色，實現組織內的知識經驗共享與效率提升。
當業務部門遭遇傳統方法難以解決的難題時，培訓學習部門應當扮演咨詢顧問的角色，以學習的專業工具方法幫助業務部門解決問題。
當變革開始發生，需要培訓學習部門扮演變革文化的塑造者的角色，推動全新的文化價值觀深入人心。
