一、為什么培訓管理者需要項目管理？
項目管理作為一種先進的管理技術，已經廣泛運用于各行各業的各類企業與組織中。美國項目管理認證委員會主席Paul Grace斷言：“21世紀的社會，一切都是項目，一切也必須將成為項目”。
1、什么是項目管理？
所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源（人、財、物等）約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。
簡而言之，項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。
項目要求涉及范圍（完成項目目標所需要做的工作和任務）、時間（完成項目目標所需的時間和進度）、成本（完成項目的目標需要投入的資金）與質量（完成項目目標所需達到的標準）四個方面。
項目管理不僅僅是一種管理技術，而且更是一種系統管理的思維方式。
項目管理聚焦于目標，以計劃為基準，以控制為手段，以溝通為保證，最大限度地利用內外資源，以期達成項目成果。
2、為什么卓有成效的培訓管理者需要掌握項目管理技術？
首先，培訓業務基本都是以項目形式展開的，具備項目的典型特征。作為一位培訓管理者，我們不得不在工作中面對接連不斷出現的各種培訓項目的持續挑戰。項目管理就是針對項目工作而采取的一種管理方法，與傳統的培訓管理方式相比，它能夠帶來更加突出的管理效能。
其次，保障培訓項目獲得持續的成功。隨著中國企業快速與規范發展的需要，培訓管理工作正在變得越來越為繁重和復雜，而企業對于培訓成果的關注也更為迫切。在這一新的形勢下，培訓管理者不但要保證培訓工作的順利開展，而且更要聚焦于結果，使得培訓項目的成功從一種“偶然”變為“必然”。因此，掌握針對“項目”這種業務形態行之有效的管理的方法，從而保障項目的持續成功就顯得非常必要。這種方法就是經過實證且成熟的項目管理技術！
第三，培訓管理者與項目經理角色極為相似。培訓管理者在組織中職小責大。通常，他們的管理職級并不高，但是對于企業績效的影響很大。同時，培訓管理者不得不在資源與條件約束下（預算不足、人少事多、時間緊迫），在多變的項目過程中，在缺乏溝通與協作的組織環境下，去推動項目的開展，其角色與項目經理有頗多重合。因此，適合于項目經理的管理方式，也必然對培訓管理者的工作大有裨益。
第四，培訓管理者掌握項目管理技術是大勢所趨。筆者認為，培訓工作的項目化管理是未來的必然趨勢。美國《財富》雜志高調宣稱：“項目管理將成為21世紀核心管理模式”！美國ATD也將“管理項目的能力”列為培訓管理者的一項核心技能。一名培訓管理者如能先人一步掌握項目管理技能，就能具備更強的職業競爭力，能夠為自己贏得更多的發展機遇。
二、項目管理能力的培訓行業應用
培訓項目管理就是將項目管理的知識、原理、工具、技術和方法運用于培訓管理活動中，它既包含項目管理的基本原理、知識、工具與技術，也有適合培訓行業的特色應用。對于培訓項目管理來說，筆者認為，有幾個方面需要特別注意：
1、培訓項目的干系人管理
干系人也稱為利益相關者。干系人是積極參與項目，或其利益因項目的實施完成而受到積極或消極影響的個人和組織。同時，干系人也可能對項目及可交付成果和項目團隊成員施加影響。
那么，為什么需要進行培訓項目的干系人管理呢？
第一，促進與干系人的溝通和交流，使干系人更好地了解培訓項目的開展，理解培訓管理者的工作努力，從而樂意為培訓工作提供支持，使培訓管理者贏得更多的組織資源來保障項目的實施。
第二，幫助培訓管理者更準確地理解干系人對于培訓的需求和期望，從而在項目實施中盡量滿足其需求與期望。
第三，幫助培訓管理者預測出干系人對于培訓項目的態度和行為，從而提前采取相應措施，降低來自干系人的消極影響，增加其積極影響。
事實上，不能很好地處理培訓干系人的事項，是眾多培訓項目失敗的重要因素之一，而很多培訓管理者由于缺乏干系人管理的思想，可能都沒有意識到這是來自干系人的因素造成的失敗。
培訓項目干系人管理的本質就是基于對干系人期望的了解來盡可能滿足其需求，減低其對于項目的干擾，發揮其對于項目積極的影響，從而使項目得以順利實施并完成。
培訓項目干系人管理的主要內容包括干系人識別與分析、干系人的溝通管理等。
2、培訓項目的需求管理
培訓的效果首先是依賴于需求的有效性，而需求的有效性是建立在規范的需求管理基礎上的。
不少的培訓管理者所理解的界定培訓的需求，就是需求調查那么簡單，實際上，我們這里不說“需求調查”，而說“需求管理”，就是因為需求管理有著比需求調查更廣泛的外延和內涵。
在進行培訓項目的需求管理時，至少需要面臨四項任務。
第一，關鍵干系人基本需求和期望分析。了解每一類關鍵干系人群對于培訓項目的基本的要求。
第二，干系人需求調查與數據分析。通過適合的需求調查手段獲取需求，并分析需求數據。
第三，需求報告與確認。針對整理出來的需求與關鍵干系人進行溝通與交流，澄清、修改和完善需求，編寫需求報告并獲得確認。
第四，需求變更管理。通過規范的需求變更流程對變更進行管理，避免需求的隨意變更。
3、培訓項目的溝通管理
在很多情況下，組織內部對于培訓工作的不信任不支持并不是“天生”的，更多是由于對培訓工作的不了解和不理解所造成的。培訓項目的溝通管理不僅僅是指對于人際溝通的管理，更為重要的是，對項目信息溝通的管理，即什么樣的人需要在什么時間以什么樣的方式獲得什么內容的項目信息。
此外，培訓管理者還應該意識到，我們在組織內部經常存在的“溝而不通”的現象，不是因為培訓管理者欠缺溝通能力（事實上，由于工作性質，培訓管理者一般都具備較好的溝通能力），而是由于我們缺乏對于被溝通者的影響力造成的！培訓管理者不但需要腳踏實地地做事，同時也需要將培訓工作向組織內部進行“營銷”。從整體上講，培訓“營銷”的過程就是通過各種溝通手段對培訓進行宣傳的過程，也就是通過各種溝通手段來提升培訓管理者的影響力的過程。
4、培訓項目的質量管理
質量是成功的培訓項目的重要標準之一。不能保證質量的培訓項目只能算是一次浪費組織資源的業務操作，對于組織績效不能產生任何影響。
對于項目質量這個議題而言，不少培訓管理者困惑于從何處入手去保障培訓項目的質量。
筆者認為，可以從四個方面來考慮。
第一，正確認識培訓中的“教”與“學”的關系。只有認清了“教”與“學”的相互關系，才能在此基礎上，將更多的工作努力聚焦于“學”的部分，而不是一直試圖通過解決“教”這個次要因素來解決質量的根本問題。
第二，影響培訓質量的主要因素。這些因素包括學員、培訓師、培訓管理水平、組織環境，以及培訓機構。針對每一個因對于質量的影響進行分享，并找到針對性的解決辦法。
第三，基于培訓執行鏈的質量保障。培訓的效果如果不能落實到實踐中，所謂培訓的質量也只能停留在“教”與“學”的層面上，也就無法真正的保障培訓的質量。要將效果落實于實踐中，筆者認為，首先需要改變對于傳統培訓執行鏈的看法，即需求調查+培訓實施。這種的認識的本身就是，培訓活動到教學結束為止，沒有將效果轉化的環節包含于內。更為科學的認識是，可以將培訓執行鏈分為：訓前執行+訓中執行+訓后執行。訓后執行強調了培訓效果轉化環節的工作內容。
第四，以知識管理推動持續改進。項目管理遵循PDCA的原則，持續改進是其所要求的一項重要工作。培訓管理者要想做到，“走老路，不犯老錯”，就需要掌握知識管理的手段，持續地針對培訓過程中所積累的知識、經驗、工具、技術和方法（即組織過程資產）進行統一的管理和利用。能夠被納入到知識管理范疇內的培訓工作內容主要包括：培訓工作的流程管理、培訓文檔的版本管理、培訓文檔模板管理、培訓檔案管理、問題管理、及內部案例的整理歸檔等。
5、培訓項目的評估
培訓項目的評估是培訓項目管理收尾環節的重要工作。評估包括以下的內容：
第一、理解評估的作用。對項目目標的實現做出判斷；促進溝通與干系人管理；是組織內部推動和宣傳培訓工作的工具。只有很好地理解了評估的作用，才能充分利用項目評估對于培訓工作開展帶來的價值，而不是為了評估而評估，評估后其結果束之高閣。
第二、評估對象。不但要針對“教”的如何進行評估，還是針對“學”的怎樣進行評估。
第三、誰來評估，誰有權來評估？針對不同的評估內容和目的，評估人不一樣。比如對于“教”的如何，是學員來評估；對于“學”的如何，是由培訓師來評估。同時，需要注意，也不是所有人都有評估的權力。培訓活動的對象才是具備評估權力的人群，而且是全程或至少是絕大部分時間都參與了培訓活動的人群。
第四、保證評估設計的公正性。如果評估設計缺乏科學性，其結果就很難真實反映出學習的情況，培訓管理者及干系人也就無法對于培訓活動的結果做出正確的評價。
目前，國內對于培訓項目管理的研究和實踐還相對較少，其主要原因在于，一方面絕大多數的培訓管理者對項目管理知之不多，而精通者更少；另一方面，與培訓管理者懂得項目管理的相比，項目管理專業人士懂得培訓管理的更是少之又少。
筆者從2002年進入管理培訓行業，同年開始接觸項目管理基本原理和知識。2003年開始系統學習項目管理理論體系。2004年1月份通過考試并獲得PMP（項目管理專業人士）資格。此后，一直在不斷持續學習項目管理，并且在培訓管理工作中運用和實踐項目管理的理論、工具、技術和方法。2013年，筆者結合自己十多年來在培訓管理及項目管理領域所積累的有益經驗，針對項目管理在培訓管理領域的實踐應用，開發了《培訓管理者的項目管理》課程，也希望借此推動中國培訓領域的項目化管理進程。
本文將在《中國培訓》9月刊中刊登，敬請關注！
