做培訓的伙伴，經常會有一個苦惱的地方，就是似乎總是在課程、講師、學員和培訓組織這幾件事兒上劃圈，似乎總是和公司的業務隔了一道墻?，F在有些比較片面的說法，比如做業務的人可以做培訓，但做培訓的人不能轉行做業務。也有做培訓的伙伴，把培訓當成了脫離業務而存在的一項專業，認為做培訓的人，不論跳到哪個行業，都是一樣的工作套路。文：張志黎
隨著行業內各企業對內訓課程開發的不斷重視，越來越多的內訓課程從設計、開發到實施，都是由內訓師在承擔，這一現狀，是培訓管理者不斷推動的結果，但有時也會讓培訓管理者苦惱：既然課程、講師、學員和培訓組織都可以由內訓師來承擔了，那么培訓管理者做什么呢？在有些企業，甚至出現了比較片面的看法：做業務的人可以做培訓，而做培訓的人不能轉行做業務。所以，培訓管理者的價值和作用，似乎在嘩啦啦的往下掉，培訓，似乎成為了一項無論誰來，都可以干好的工作。
這樣現狀，往往讓培訓管理者感覺委屈，但把委屈暫時放下，我們還是從企業為什么需要培訓說起。培訓以改善績效為目的，那么如果脫離了“業務”二字，這績效從何說起呢？所以，作為企業的培訓管理者，要獲得尊重，要產生價值，還是需要基于業務流程，增加對實際業務的了解和熟悉，至少成為半個業務專家，這樣，我們的工作才可能在公司立足，我們的價值才能與企業接軌。但聞道有先后，術業有專攻，那么，一名培訓管理者如何快速成為未知領域的“半個專家”呢？
不了解，往往是因為不參與，因為不參與，所以兩眼一抹黑?；貞浺幌赂黝悩I務課程的開發過程，是的，似乎都是業務骨干才是課程開發的主角，培訓管理者要么有心無力，要么直接選擇扮演“助教”，對于課程內容和知識點，似乎少有貢獻可言。但如果我們去問問業務骨干，他們的困難是什么，相信大部分人會告訴你，他們在開發課程時，更多是憑經驗，對于如何把經驗轉化成工具和方法，如何把心得轉變為培訓的“爆點”，他們也是心里沒底的。所以，培訓管理者不妨從業務骨干的“痛點”入手，大家雙劍合璧，優勢互補，有效做好課程開發。
關鍵一步
首先，不要急于整理培訓計劃。應與需求部門溝通需求，聽聽他們對于公司戰略要求與目前人員能力差距是怎么看的，以便于找到合適的培訓主題以及合適的培訓講師。這傾聽的一步，是非常關鍵的一步，有條件的公司，建議提前建立關鍵崗位序列的能素模型，這樣培訓的伙伴就比較容易和業務的伙伴建立共同的溝通語言。
第一步，和需求部門溝通需求，明確公司戰略要求與目前能力現狀的差距，找到合適的培訓主題，以及合適的培訓講師。這是自上而下的一步，也是非常關鍵的一步。有條件的公司，建議提前建立關鍵崗位序列的能素模型，這樣培訓的伙伴就比較容易和業務的伙伴建立共同的溝通語言。
第二步，與需求部門一起，與目標講師（業務骨干）溝通。通過溝通明確：1、目標講師如何看待該業務當前的績效差距，觀點是否足夠深刻，有條理性、系統性。這是考察目標講師“行不行”；2、講師個人對解決這個問題、開發這個課程的意愿是否強烈，是否愿意花時間研究、探討、總結、提煉。這是考察“愿不愿”；3、是單門課程還是系列課程，預計需要投入的時間、資源等，是目標講師一個人開發，還是需要一個團隊，成員一起開發，團隊成員的時間投入度能不能保證等等。這是考察“能不能”。通常把這三個問題想清楚了，內訓課程開發就不會走回頭路或炒回鍋肉了。
第三步，和講師一起，挖掘目標學員的需求。需求分析往往很有意思，為什么呢？因為需求部門對課程或話題的看法往往和學員不一致！這個時候，就需要我們的業務骨干要做判斷了，要對有效需求做確認。比如調研中可能會采用多種方法，比如資料分析、問卷、電話、面談等等，但要了解的關鍵信息指向要明確，比如：1、目前的困惑是什么，有哪些具體表現，是否能舉出1-2個實際案例；2、部門中、其他部門或行業其他企業有沒有做得好的，他們為什么做得好；3、是能力問題，還是公司的機制、政策等問題，有無需要調整、優化的地方；4、對于參加培訓，學員的預期是什么，培訓后的效果如何檢驗等等。雖然每門課要關注的具體問題會不一樣，但業務類課程的總體方向是類似的。
第四步，和講師一起，嘗試對現象原因進行分析、整理。這里面，涉及到信息的合并和分類、重要性排序，也涉及到現象和原因的剝離。這個過程非常重要，通常這個環節做得充分，就能夠把多數問題的答案和可能會遇到的挑戰推演出來！我們一定要相信，其實學員既是問題的提出者，往往也是問題最好的解答者，把碎片化的信息組合成完整的圖景，不僅是價值，往往還是重要的價值。
第五步，優秀實踐挖掘和案例采集。一般來說，業務課程的講師都是業務骨干，講師本身就有很多親歷的成功案例。但是對于課程開發來說，我們希望講師能夠去采集足夠多的案例樣本，并從中進行優秀實踐的提煉。這時，培訓管理者就要充分發揮資源整合者、組織者的角色，引導業務骨干一起做專向討論。這個過程，對于業務骨干十分受益，對于培訓管理者來說，他也能從知道一個點，到了解整個體系。
第六步，梳理課程提綱。需求分析抓準了、案例樣本準備好了，是否就有了優秀的課程了呢？不，這僅僅是個開頭，我們還需要課程大綱——好比只有血肉，沒有骨架，怎么行呢？一門好的課程，如何引入主題，如何拋出問題，如何分析案例，如何引導思考，如何萃取經驗，如何用于實踐，這些都要在課程大綱階段弄清楚。課程大綱不僅要明確內容，還要明確每個部分的時間比重，每個部分主要的教學教法，惟有如此，課程才會可控。培訓管理者如果能在這個環節把自己課程開發的經驗融進去，給出專業建議，不僅業務骨干會感激你，課程開發也將變得水到渠成。
第七步，面對需求部門或學員代表試講、批課。我們要理解：試講并非不信任講師，而是本著對學員、對課程負責的態度來推動實踐，不論講師的職務高低，實踐才能出真知，試講會讓每個人從中獲益。試講過程最好封閉，用錄像的方式進行回放和復盤，經過2輪試講出來的課程，通常學員的滿意度是非常有保證的。
第八步，做好課程的包裝，讓講師“閃亮”登場。前面既然花了大量時間、精力開發出來的課程，千萬不要在課程包裝上吝嗇。如今，不限于講師手冊、學員手冊這些，試試開發課程掛圖、課程游戲等等，會讓大家發出“好專業”的贊嘆。
第九步，跟蹤講師的課堂授課。在課程大綱環節，我們已經確定了課程結構，每個部分的教學教法，包括每部分所用的時間。培訓管理者，要在課堂上去實際跟蹤這些的落地情況。同時，要看學員的反映，哪些環節參與度高、哪些環節反應平淡，學員提出了什么問題，學員貢獻了什么案例，這些都要記錄下來。課后，培訓管理者要第一時間和講師溝通這些發現，讓講師第一時間去完善、修訂自己的課程。每個內部講師都會非常感激這樣的工作，因為這是基于學員的，非常有價值的信息反饋。
最后，要做到精益求精、持續改善，我們還可以關注：1、結合學員的問卷反饋，和講師探討教學教法；2、結合學員的作業和案例，討論如何優化課程的觀點和分析；3、結合學員課堂討論的板書，分析學員的常見分析思路，總結幾大共性問題；4、與學員的直接上級交流，跟蹤學員學后的行為改進，并從直接上級處獲得更多的建議。
如此這樣一番，如果我們做培訓的伙伴能全身心的投入，我們還會不了解業務？所謂專家，就在于把工作做到極致，只要你想并做到，你就是專家！(本文于2016年發布)
