柯氏評估法-助推銀行培訓管理者“新”轉型
2019-02-18
來源：Seagull正能補給站
柯氏評估法，又叫柯氏四級培訓評估模式，由國際著名學者威斯康辛大學教授唐納德·柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，即被稱為"柯氏模式"。是目前世全球應用最廣泛、最經典的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。
柯氏評估法有四級評估方式，主要內容：一是觀察學員的反應，二是檢查學員的學習結果，三是衡量培訓前后的工作表現，四是衡量公司經營業績的變化。
那么，銀行培訓管理實施部門怎樣運用柯氏四級評估工具開展培訓訓后評估工作呢？
Level 1 反應評估 (Reaction)
培訓結束時，培訓助教現場發放《培訓滿意度量化問卷》，讓學員們針對培訓師現場演繹、課程針對性、實效性等整體效果的主觀性評價，培訓結束后3個工作日內，培訓機構提交培訓評估報告給銀行培訓管理部門，以便評估本次培訓中培訓師授課實施的滿意度評價，這是培訓的一級評估，也叫培訓現場“熱”評估。
Level 2 學習評估(Learning)
課堂培訓結束后一周內，銀行培訓管理部門發放《訓后培訓測試問卷》給參訓學員，檢測學員們對本次課程中所涉及的原理、概念、方法等主要知識點學習的有效記憶、理解、綜合運用等方面的掌握程度。知識評估即二級評估，也叫習得評估。
Level 3 行為評估(Behavior)
課堂培訓結束后一月內，銀行培訓管理部門設計《訓后行動轉換表》，讓學員們制定行動轉換執行計劃，將課堂培訓中所學的流程、工具、模板、表單等技能方法如何在其自身崗位工作實踐中發揮最佳的作用，加強學員在崗實踐的過程督導，養成及固化其良好的工作行為方式方法，促使其培訓成果的落地轉換，真正做到學以致用，知行合一。因此，三級評估應該要最大化地發揮銀行培訓運營部門在學員在崗實踐過程中的過程跟進、督導、問題解答的能力，過程督導不利，將直接影響培訓效果的落地轉換，缺乏在崗學習實踐過程的真實、有效數據指標記錄、追蹤、反饋與衡量研判，最終結果評估必將會難以有效開展，只能流于形式。所以銀行應從總行層面建立起總、分、支行三級內部督導隊伍管理機制，設專人轉崗，綁定考核與激勵措施，加強督導學員的在崗學習實踐的精細化培訓運營管理能力。
Level 4 成果評估 (Result)
課堂培訓結束后3月-6月內，結合之前所實施的1-3級培訓評估結果，學員們提交和分享系統完整的《個人學習心得與在崗實踐報告》。銀行培訓管理部門也將會提交一份涵蓋一級現場評估中，學員現場的學習表現、積分等綜合反饋；二級評估中學員的考核分數；三級評估中學員在崗實踐的行動執行計劃的階段實施情況；四級評估中學員學習報告等方面的有關本次培訓的整體、全面、系統的培訓項目總結報告。做為本次培訓工作的一份最終的可量化、可追蹤、可評估、可落地的培訓項目交付成果給行領導。整個培訓評估過程，可見銀行培訓管理部門在培訓各層次評估中所扮演的重要角色，而不是充當事不關己，高枕無憂的甩手掌柜。
銀行課堂培訓的結束，并不是銀行培訓的終結，而是培訓成果落地、轉換與實踐序幕的真正開啟，為了加深與鞏固學員在培訓課堂所學的各類知識的記憶、理解、分析與運用，推動學員在崗實踐中對方法與技能的有落地轉換，解決實際問題，提升崗位勝任力，助推終端業績產出，銀行培訓管理部門應在專業機構顧問的指導下，獨立自主地參與設計和實施訓后有效的培訓評估實施工作，從學員們在學習各階段遺忘的臨界點前進行積極、正向的多層次、多維度、深層次的學習評估干預，促使學員們在其在崗實踐中真正實現用以致學，學以致用！
銀行培訓評估的科學化、系統化、規范化地實施，由此將拉開 銀行培訓從業者新的轉型方向：從傳統事務性培訓管理向精益化人力資源開發和員工績效改進專家領域拓展。(本文于2016年發布)
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