8月10日下午阿里與蘇寧宣布聯姻，阿里宣布以約283億人民幣戰略投資蘇寧，稱為蘇寧第二大股東，而蘇寧將以140以元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份。在此次的聯姻中，阿里巴巴的CEO張勇說：“無電不商，無商不電。”對于蘇寧來說，它先做“商”，在“電”是比較薄弱的，而對于阿里來說，它有的是“電”，在“商”的層面上是缺乏的，也曾經探索過，并不是很成功，這次他們的聯姻恰恰是一種資源互補，而這種互補在它們兩家企業中的商業模式將發生變化。而對于蘇寧來說，不僅僅獲得了線上資源，還對于線下資源也發生了變化，蘇寧的商業模式將會發生變化。
聯姻后，對培訓管理者的挑戰
從安迪曼的“人才開發模型™”來看，企業戰略定位決定了業務系統如何運轉，需要匹配怎樣的關鍵資源支撐業務系統的運轉，對于蘇寧來說，要適應這種業務系統運轉的話，蘇寧需要有新的關鍵資源能力的支撐，新的關鍵資源能力包括：人、財、物，那么其中“人”是最重要的，需要從思維的變革中突破，需要開放和創新，所以其企業定位決定人才發展戰略，人才發展戰略決定其學習戰略，也就是說，蘇寧要把這次聯姻深耕細作，并讓它生根發芽，毫無疑問，其企業大學發揮的作用是極其大，特別在互聯網時代下，作為培訓管理者如何更加快速的讓業務落地，讓其員工熟悉阿里的業務系統，同時阿里的CEO張勇在郵件中提出了三個要求，其中對于員工的要求是“我們要心存感謝、擁抱、服務……相互融合，你中有我，我中有你…..”從這個要求中可以看到對阿里人的要求是開放思想吸納新的業務知識，融合蘇寧，在這個過程中不是那么簡單，蘇寧的業務體系非常龐大，因此，阿里也需要通過培訓的形式，讓其上萬的員工快速熟悉和了解蘇寧的業務系統，為此，我們認為，蘇寧和阿里聯姻后，最忙的將是培訓管理者。
人才培養七步法，快速適應聯姻后的變化
安迪曼在培訓領域和人才培養領域其實是頗有深度的研究，不管你企業轉型還是并購融投資，我們都對不同情況下的人才發展戰略需要匹配的學習資源都有相應的研究。
（人才發展戰略制定七步法™）
作為蘇寧或者阿里的培訓管理者來看，如何真正的把這次聯姻落到實處，讓其實現1+1>2呢？那么你需要這7步法：
第一步：把商業模式重新梳理或者分析；
第二步：分析關鍵人才梯隊具體發展要求，可以通過DACUM來輸出數據與過去的數據進行對比，找到需要具體的能力；
第三步：人才盤點；
第四步：設計職業發展方案/接班人計劃；
第五步：設計能力成長路徑/學習地圖；
第六步：開發并實習學習與發展培養項目；
第七步：匹配相關發展保障機制；
對于阿里、蘇寧的成熟培養機制，在這7步中，只需要獲取到聯姻后的變化，根據變化來來補充這7步中缺失部分，這樣可以從培訓角度來支撐這次聯姻后的業務系統運轉。
聯姻后，企業大學將發生的變化
既然商業模式發生變化，其人才發展戰略決定學習戰略，無疑的是其企業培訓中心或者企業大學的運作也將發生變化，對于蘇寧大學來說，要讓本次戰略投資生根發芽，那么蘇寧大學需要轉變的是人才培養模式的頂層設計，為什么？過去蘇寧雖有線上和線下，但是其優勢資源還是在線下，線上處于探尋階段，聯姻后，無疑的是阿里的線上資源將加快對蘇寧的人才培養，為此，蘇寧大學如果要從培訓上支撐業務系統的運作，必然需要重新設計其培養模式。
在人才發展戰略發生變化的同時，作為企業大學的培訓管理者也隨之要升級，安迪曼在評價一個企業大學/培訓中心運作效能使用Emch模型來進行評價，當然，如果更加全面的話，我們需要有柯氏四級評估、HPI模型等等來進行全方位的評價，那么在Emch模型中，我們需要清晰評價的七個方面，同時對于蘇寧來說，將會有以下五點的變化：
1.理念變化，在新的業務模式沖擊下，作為蘇寧、阿里的培訓管理管理者需要要在從理念上轉變的，也就如阿里CEO張勇所說的，“擁抱、開放….”，而馬云在本次的聯姻大會上致詞時表達說：“阿里和蘇寧兩家有自己獨特的文化….有不同受過訓練的員工…..”，同時，更重要的是在人才培養的頂層設計上發生了變化，隨之而來的就是理念也發生變化，蘇寧可能從“過去的培訓是關注線下人才培養和二三線的業務發展”轉變到“與阿里對接的線上人才培養”，當然，在這里不是說放棄線下人才培養，而是可能會出現人才培養重心的轉移，那么在轉移的過程也就是理念轉變的過程；
2.目標與項目的變化，我們上面所說的理念發生變化，也就代表著人才培養的目標也發生變化，所謂的目標是指人才培養的短中長期的目標。基于人才培養的目標，那么我們將需要細化到有哪些培養的項目、需要哪些人員、組織和機制的匹配，從而支撐新的人才培養理念的達成。
3.組織與人員的變化，從兩個層面看組織與人員的變化：a、既然一家企業的頂層商業模式都發生變化，那么培訓組織的隊伍也發生變化，就如蘇寧的董事長張近東所說，我們的團隊分為大的100個團隊，小的分為4000個團隊，那么對于培訓團隊的組織結構又是怎樣的呢？b、從理念、目標到項目的變化，其匹配的資源也隨之發生變化，那么這個時候，對培訓組織結構或者人員都將會發生變化，在這個時候，作為培訓管理者應該如何調整自己的方向，更好的支撐業務發展，真正稱為業務合作伙伴呢？這也是需要咱們所有培訓管理者思考和探索的。
那么在人員的變化上，我們還要看自身的能力變化，其實對于一個組織發生了變化，其培訓管理者需要的能力在很大程度上發生變化，舉個例子：過去的培訓是通過在線學習和面授的形式進行的，但是由于培訓的理念、目標與項目發生了變化，對企業人才培訓方式需要多元化，這個時候，培訓管理者就需要具備培訓項目設計的能力，在培訓當中融入跨界交流，蘇寧和阿里的培訓方式和資源的共享等等，為此，對于培訓管理者新的挑戰將是能力提升的挑戰；
除了培訓管理者自身以外，我們也需要關注講師與講師隊伍，很多企業的講師隊伍都來自業務部門，是業務專家，而這些業務專家如何快速的在新業務上熟悉操作、沉淀經驗以及快速萃取組織經驗去復制人才，在這個節點上尤其重要，因此，在講師與講師隊伍的打造上，我們將如何實現轉型，也需要培訓管理者在專業能力上的支撐，從而對新業務發展。
4.設施，所謂的設施，不緊緊是我們看到的教室、投影義等等，其實是關注的是它整個人才發展戰略都會隨著新業務的變化而向下一層一層的去影響到他的整個人才培養的數量，還有他這個人才培養的能力的范疇和深度以及他的新業務中開展，促使他們員工學習方式的轉移和變化，都會對企業人才培訓和培養設施的影響，通常優秀的企業在培訓設施上還會包括：學習系統、講師管理系統、知識管理系統等等，在不同的培養模式下，我們需要匹配的設施也有可能發生變化，在互聯網快速發展中，可能需要匹配的是一種微課開發系統或者微課學習系統；
5．財務，當我們的學習項目、人員、設施都發生變化，無疑會影響財務，而這里的財務不是指財務的數字，而是如何有效利用財務預算實現效果最大化，也就是我們談的“培訓有效”和“培訓有效果”，而培訓費用預算、培訓費達成率、回報率等等都與整個人才培養都有著直接關聯度，費用預算少了，或許在某些項目上將無法達成其想要的培訓效果，因此，財務也是對企業人才培養起著至關重要的環節；
在一個組織上的戰略/商業模式發生變化，對于培訓管理者來說是至關重要，而不是一場商業投資的游戲，它是對培訓管理者重新審視自己的一個開始，可以預測得到阿里和蘇寧聯姻后，培訓管理者豈能閑暇？(本文于2015年發布)
