【背景】
某公司目前針對各職能口制作了培訓體系，培訓體系橫軸以產品知識、行業知識、業務知識、營業知識、項目管理知識、干部管理知識五個大類別展開；縱軸以助理、外勤、經理、高級經理的職級展開。每個大類別有7個左右的課題填充，根據職級不同分為“需要很好掌握”、“一般掌握”和“無需掌握”三級要求。80%的課題均已被上傳到學習平臺，期望對這些課程內容的實用性與適用性進行優化，使培訓能夠更好的服務員工，提高員工對培訓工作的認可度與參與度。
【客戶方構想】
以新員工、營業外勤類員工、技能員工、營業所干部、管理梯隊為對象，建立五條成長通道，根據五條成長通道的成長級別，分別設定每條成長通道的能力素質模型，以能力素質模型為基準建立課程庫。
【顧問診斷】
目前某公司的培訓體系建設方案已經屬于做得比較細致的，從完整性上來說做得很不錯，能夠將80%的課程都上傳到平臺，也體現出很好的執行力。任何方法均有其局限性，現對以上兩種方案存在的局限性和造成的問題分別作出初步診斷，診斷意見未能充分結合現場情況，僅供參考。
【現有方案】
1. 從結構上，培訓體系僅體現了知識部分，未能滿足技能和態度需要，職工需要大量轉化方可應用，導致實用性下降，轉化成本高造成浪費；
2. 從內容上，每個大類別分出7個左右的主題，會導致主題覆蓋內容太多，學習針對性不足，不能實現按需學習和碎片化學習，學習時間過長會進一步影響職工的學習熱情；
3. 從手段上，如果內容以知識為主，決定了大多數交付方式是講授式；而平臺學習只是講授式的另一種表現形式，甚至比課堂講授會更沉悶，導致職工的信息接收效率下降。
【構想方案】
1. 從結構上看，該分類略顯脫離崗位需要，過于強調員工成長路徑，會使培訓的實用性進一步下降；
2. 從內容上看，構想方案中的課程在原來的知識型課程基礎上，大幅增加了素質層面的內容，在中高層管理干部培養更加明顯。素質型內容難以短期見效，必須要以文化建設的形式持續影響，中高層領導素養也不能用某一兩門課程解決問題，在這種提高素養的動機下，不僅會削弱培訓的實用性，還會進一步增加職工的學習負擔；
3. 從方法論上看，現有方案采用的是傳統職工教育的思維，而構想方案升級為以能力素質模型為基礎，這在方法論上有進步。但由于能力素質模型本身的局限性，所學內容與崗位實際任務有一定的距離，甚至比專業知識的距離更遠。同時因為能力提升本身是緩慢的，所以見效速度也會降低。素質類的課程更加務虛，對講授者有很高的要求，企業內部講師隊伍難以傳承。
【顧問建議】
鑒于某公司的目的是希望能夠用一個簡潔明了的模式呈現出整個企業的培訓架構，在此過程中能夠創造出一些實用性、針對性的精品課程，本人基于前述的簡單信息和快速診斷結果，提出建議，該建議僅供參考，最終方案會隨著獲取信息改變而出現變化。
1. 建立“公司-部門-崗位”三級共創、共管、共同建設的課程庫，將人力資源、職能部門和直線主管調動起來，層層負責，共同開展課程庫建設工作；
2. 以實用性、針對性、高效學習為指導原則，設定出“必修”與“選修”兩部分；深入貫徹OPL方法理念，盡可能減少課程的脫產集中學習時間，大幅增加“自學”與“訓練”的比例，盡可能用最短時長滿足崗位需要與職工成長需要；
3. 脫產學習課程精品化，選拔、培養一批商業級水準的標桿內部培訓師，在部分內訓精品課程上讓學員同時滿足技能和理念雙豐收，將學員的學習興趣引導到內部培訓師和培訓效果上來，避免對外部培訓師口才產生過度依賴和崇拜。以標桿內部培訓師為基礎，建立內訓導師隊伍，形成某公司自己的內部培訓工作造血機能；
4. 中高層干部培養方面，在充分發揮日產訓TWI/MTP體系的基礎上，進一步建立某公司管理決策案例中心或營業案例中心，引入哈佛案例教學法培養一批案例撰寫師與案例引導師，快速提升中高層管理干部/營業部門的決策敏銳度，提高決策效率；中基層員工培養方面根據企業人才流動情況設定成長路徑圖，避免為了成長而成長帶來的浪費；
5. 擺脫舊柯氏四級評估方法，建立面向學員的培訓效果評價體系，使課程設計、課件開發、講師授課、學員學習均處于受控狀態；
6. 設立531培訓規劃機制，從組織中長期需求入手，規劃可迭代的關鍵項目，實現培訓工作的滾動式持續升級。
作為初期的優化工作，建議某公司先啟動第1、2項，工作階段為：
