如何通力打造強(qiáng)化反的學(xué)習(xí)生態(tài)？
1836年10月，英國(guó)海軍“貝格爾號(hào)”艦艇返抵英國(guó)。艦艇上有位乘客，在回到英國(guó)后將其航行期間所見(jiàn)所聞?wù)戆l(fā)表，這位乘客名叫查爾斯·達(dá)爾文。這次航行中，達(dá)爾文在南太平洋發(fā)現(xiàn)，凡是有珊瑚礁的地方，動(dòng)物與植物都特別多，分析表明珊瑚礁表面有一種鈣化物質(zhì)能夠讓動(dòng)植物生存時(shí)間更長(zhǎng)，成為其他物種的養(yǎng)分。這樣一個(gè)好處就能讓許多魚(yú)類(lèi)不遠(yuǎn)百里游到珊瑚礁附近生活下來(lái)。
對(duì)比目前常見(jiàn)的企業(yè)生態(tài)環(huán)境，樂(lè)視培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理馬成功先生感慨道：“生態(tài)中的每一個(gè)單元不能尋求單獨(dú)利益的最大化，而是要把自己的利益帶給生態(tài)鏈中的其他成員?，F(xiàn)在很多企業(yè)的管理模式仍然是企業(yè)價(jià)值最大化，包括部門(mén)價(jià)值最大化。這種模式對(duì)生態(tài)鏈中的其他組成部分會(huì)帶來(lái)非常不好的體驗(yàn)。”
“企業(yè)搭建的環(huán)境好不好，員工會(huì)用腳來(lái)投票。”
樂(lè)視一直致力于生態(tài)世界的構(gòu)建，據(jù)了解，樂(lè)視的生態(tài)系統(tǒng)包括兩大方面：橫向開(kāi)發(fā)的生態(tài)圈以及垂直整合的生態(tài)鏈。馬成功談到，BAT公司（百度公司、阿里巴巴集團(tuán)、騰訊）大多采用的是生態(tài)圈的模式，從業(yè)務(wù)上做整合，進(jìn)行資本運(yùn)作。而樂(lè)視有七大生態(tài)，七大子生態(tài)的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)生態(tài)，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)生態(tài)之上有六個(gè)子生態(tài)：內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、體育生態(tài)、汽車(chē)生態(tài)以及互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)。這些生態(tài)之間的連接，并生態(tài)圈復(fù)雜更多。
按照生態(tài)圈概念的理解，每個(gè)樂(lè)視生態(tài)都是一個(gè)獨(dú)立的公司。一般公司生態(tài)圈里面的創(chuàng)始人與首席執(zhí)行官一年很難見(jiàn)到幾次面，但是樂(lè)視生態(tài)的創(chuàng)始人每周至少要參與兩次會(huì)議，總裁會(huì)就是其中之一。每周一，樂(lè)視首席執(zhí)行官賈躍亭本人會(huì)拉著各個(gè)生態(tài)的高管召開(kāi)一個(gè)長(zhǎng)達(dá)五小時(shí)的總裁會(huì)，在會(huì)議中，所有不同生態(tài)、背景的成員一同討論議題。馬成功比喻說(shuō)，這個(gè)過(guò)程就像盲人摸象，大家從大象的一個(gè)個(gè)側(cè)面來(lái)討論，這樣逐漸在高管之間形成共同語(yǔ)言，開(kāi)啟共同看見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和工作模式。
在介紹樂(lè)視垂直整合的生態(tài)鏈時(shí)，馬成功用樂(lè)視汽車(chē)舉例。“汽車(chē)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后、出行、道路的鏈條中每個(gè)環(huán)節(jié)都是由若干個(gè)百億、千億的公司組成，樂(lè)視不僅做品牌、研發(fā)，還買(mǎi)地進(jìn)行汽車(chē)生產(chǎn)。這種模式有時(shí)也許會(huì)引來(lái)大家的質(zhì)疑，在社會(huì)化專(zhuān)業(yè)分工的情況下，一個(gè)環(huán)節(jié)都需要十到二十年的時(shí)間積累，憑什么樂(lè)視在一兩年時(shí)間就能整合所有的環(huán)節(jié)，打造一家公司？樂(lè)視做整合的關(guān)鍵原因在于用戶(hù)，因?yàn)橛脩?hù)需要整合，用戶(hù)不關(guān)心誰(shuí)做的，關(guān)心的是需求滿(mǎn)足，而打破各環(huán)節(jié)的邊界，會(huì)更快滿(mǎn)足用戶(hù)。”
企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)與發(fā)展也需要跟生態(tài)環(huán)境保持密切關(guān)系。影響和改變?nèi)瞬抛羁焖俚姆绞讲粌H僅是依賴(lài)培訓(xùn)和教育，更重要的是環(huán)境的改變?，F(xiàn)在火熱的設(shè)計(jì)思維也是通過(guò)環(huán)境，不知不覺(jué)地改變?nèi)藗冃袨榈姆椒āｑR成功認(rèn)為，這其中最難的工作是讓新員工迅速了解樂(lè)視生態(tài)的工作模式。樂(lè)視有很多從硬件、文化行業(yè)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的員工，他們其實(shí)不了解什么是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。樂(lè)視后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，員工離職率最高的不是工作三到四年的老員工，而是入職半年左右的新員工。對(duì)于這種結(jié)果，團(tuán)隊(duì)需要問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：一是招聘是否給力，二是新員工培訓(xùn)是否到位。
團(tuán)隊(duì)仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，最難是將生態(tài)概念傳遞給員工。馬成功解釋說(shuō)，企業(yè)生態(tài)的案例較少，因此，樂(lè)視從自然界獲得啟發(fā)。大量的動(dòng)植物生活在亞馬遜叢林中，新生物不斷出現(xiàn)，其原因在于連接，連接其實(shí)比學(xué)習(xí)內(nèi)容本身更重要。新物種的產(chǎn)生多是由于不同物種之間的連接產(chǎn)生的，在樂(lè)視內(nèi)部，很重要的一個(gè)詞叫做生態(tài)化反（化學(xué)反應(yīng)），化反的意義是1+1要么大于二，要么小于二。怎么產(chǎn)生新物種？不同背景、部門(mén)的員工在一起高頻率的溝通、工作就會(huì)帶來(lái)化反的產(chǎn)生，無(wú)論是培訓(xùn)部門(mén)還是公司整個(gè)部門(mén)的環(huán)境搭建都在推動(dòng)這些新物種的產(chǎn)生。
馬成功曾與羅輯思維的首席執(zhí)行官脫不花進(jìn)行對(duì)話(huà)，后者認(rèn)為管理者就是環(huán)境工程師，企業(yè)能不能搭建一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)員工都愿意來(lái)上班，工作的時(shí)候熱火朝天地工作。馬成功對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)，“從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，許多管理者搭建的環(huán)境都不太好，員工上班的時(shí)候養(yǎng)精蓄銳，下班找別人聊創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。這其實(shí)告訴樂(lè)視，企業(yè)搭建的環(huán)境好不好，員工會(huì)用手或腳來(lái)投票。”
在樂(lè)視，怎么能讓員工投入工作呢？馬成功回答說(shuō)：“我們做了最簡(jiǎn)單的一件事，就是全員持股。2015年，樂(lè)視推行了合伙人計(jì)劃，賈躍亭拿出樂(lè)視控股原始總股本的50%，作為員工激勵(lì)。員工有了股權(quán)后就不覺(jué)得自己是在打工了，而是樂(lè)視的合伙人和同路人。”
“當(dāng)賈總做出這樣的決定后，人力資源部門(mén)會(huì)在培訓(xùn)文化的角度做相關(guān)宣傳報(bào)道，讓所有員工感受到，這種感受是由一個(gè)個(gè)有血肉的故事組成的，有的員工在合伙人文件上簽名離開(kāi)會(huì)議室后又回來(lái)說(shuō)：‘我再確認(rèn)下自己的身份證號(hào)碼有沒(méi)有寫(xiě)對(duì)。’從這些小的故事就能看出什么才是員工真正關(guān)心的東西。”
與樂(lè)迷共創(chuàng)學(xué)習(xí)空間
從培訓(xùn)角度討論內(nèi)部場(chǎng)域，有三個(gè)輪子需要重視，這三個(gè)輪子的角色分別是：老板、員工、用戶(hù)。馬成功表示，首先，老板/高管是第一個(gè)輪子，他們的能量和價(jià)值能不能幫助企業(yè)更快地前進(jìn)，這個(gè)輪子在很多企業(yè)都用得非常好。比如，在總裁會(huì)中，樂(lè)視培訓(xùn)部門(mén)會(huì)加入學(xué)習(xí)的內(nèi)容：給各輪值主席15分鐘，由他/她發(fā)起學(xué)習(xí)。會(huì)議內(nèi)容通常只有參會(huì)人員知道，僅靠這些人來(lái)傳達(dá)，經(jīng)常傳達(dá)不到位。不久前，馬成功在總裁會(huì)提議，能不能將會(huì)議內(nèi)容傳達(dá)到每位總監(jiān)及經(jīng)理。得到高層的認(rèn)可后，培訓(xùn)部門(mén)開(kāi)始搭建知識(shí)庫(kù)，推動(dòng)這一系統(tǒng)的進(jìn)展。
第二個(gè)輪子是員工。員工是樂(lè)視培訓(xùn)部門(mén)重視的領(lǐng)域，有些組織對(duì)此有所忽視，太重視對(duì)高管和梯隊(duì)干部的培養(yǎng)，而忽略了對(duì)一線員工的培養(yǎng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一線是聽(tīng)得見(jiàn)炮火的地方，他們了解用戶(hù)的真實(shí)需求。在樂(lè)視有很多例子，由最懂用戶(hù)的一線員工調(diào)動(dòng)資源，推動(dòng)問(wèn)題解決，但是這群人的影響力一般偏弱，從培訓(xùn)的視角要能幫助他們處理更好的項(xiàng)目，擴(kuò)大他們的聲音。
第三個(gè)輪子是用戶(hù)。馬成功認(rèn)為，這個(gè)是很多組織培訓(xùn)不去觸碰的話(huà)題。但在樂(lè)視，有五千多萬(wàn)名樂(lè)迷，樂(lè)視有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，培訓(xùn)部門(mén)會(huì)和他們合作學(xué)習(xí)項(xiàng)目，包括邀請(qǐng)參觀樂(lè)視生態(tài)體驗(yàn)店等，所有的培訓(xùn)都要基于用戶(hù)最需要的東西來(lái)設(shè)計(jì)和安排。
如果用戶(hù)是一個(gè)不可忽視的驅(qū)動(dòng)力，那么企業(yè)培訓(xùn)要如何在這個(gè)領(lǐng)域入手？很多人可能會(huì)有疑慮，這是業(yè)務(wù)部門(mén)的工作，而我們是人力資源部。但隨著跨界思維的逐漸普及，這種邊界也在消失。
怎么把用戶(hù)也帶入進(jìn)來(lái)？馬成功介紹，賈躍亭的微博帳戶(hù)就有1500萬(wàn)粉絲，每天早上七點(diǎn)到八點(diǎn)是他在微博上跟粉絲互動(dòng)的時(shí)間，因?yàn)闊o(wú)論什么人，如果不跟粉絲互動(dòng)，粉絲最終都會(huì)流失。“我曾瀏覽過(guò)賈總的微博，我看了15分鐘心臟就受不了了，吐槽的話(huà)太多了，賈總心臟比較強(qiáng)，每天看一個(gè)小時(shí)，并且把粉絲對(duì)樂(lè)視產(chǎn)品和服務(wù)吐槽的地方截屏，發(fā)給公司高管，這就是把用戶(hù)的聲音帶入組織的一個(gè)例子。”這里最難的是組織能不能與用戶(hù)創(chuàng)造共創(chuàng)的空間，并推動(dòng)事情發(fā)生。
“太子妃”逆襲背后：授權(quán)一線員工
2015年底，樂(lè)視推出了兩部電視?。骸读d月傳》與《太子妃升職記》?！读d月傳》是上億元投入的大制作，每周總裁會(huì)都會(huì)追蹤數(shù)據(jù)情況、進(jìn)展情況。但后來(lái)《羋月傳》的數(shù)據(jù)被《太子妃升職記》超越了，馬成功表示，《太子妃升職記》這個(gè)劇組其實(shí)很窮，高管也沒(méi)有參與，很多人不明白為什么這個(gè)電視劇會(huì)受到那么多年輕人的喜歡，并且給樂(lè)視帶來(lái)了新客戶(hù)，產(chǎn)生了大量的會(huì)員續(xù)費(fèi)。
馬成功還記得那一天開(kāi)會(huì)討論的情形：“當(dāng)時(shí)，賈總問(wèn)高管：‘你們誰(shuí)參與到這個(gè)劇組了？’高管搖頭說(shuō)：‘我們都忙著《羋月傳》呢。’后來(lái)，賈總感嘆了一句：‘幸虧你們沒(méi)參與。’因?yàn)檫@個(gè)劇是給年輕人看的，70后真的無(wú)法了解年輕人的想法，后來(lái)，大家花很多時(shí)間討論《太子妃升職記》，又思考電視劇與手機(jī)之間能不能化反出太子妃版手機(jī)，手機(jī)里面有獨(dú)特權(quán)益，可以看到《太子妃升職記》的第三種結(jié)局。”
這個(gè)話(huà)題是基于用戶(hù)的洞察發(fā)生的，這件事對(duì)樂(lè)視團(tuán)隊(duì)有很大的觸動(dòng)。對(duì)此，賈總提出要求說(shuō)：“以后公司凡是涉及年輕用戶(hù)的產(chǎn)品，決策權(quán)授予公司的一線員工。高管幫助一線員工做好內(nèi)部流程。如果用戶(hù)是年輕群體的話(huà)，那么，公司的決策者也應(yīng)該交給年輕人。”
圍繞新生代員工培養(yǎng)，樂(lè)視從2014年開(kāi)始做“85-90生態(tài)訓(xùn)練營(yíng)”（員工生于1985年—1990年），即使是入職一天的新員工也可以報(bào)名加入。訓(xùn)練營(yíng)每次報(bào)名200個(gè)人，最終篩選出30人，篩選的方式就是微信中展示自己的才藝，包括對(duì)公司的想法，然后線下PK比賽，最后由評(píng)委選出來(lái)。每個(gè)班由一個(gè)副總裁做主導(dǎo)師，再加上兩個(gè)核心總監(jiān)，一起學(xué)習(xí)兩個(gè)月的時(shí)間。每個(gè)班要進(jìn)行很多的項(xiàng)目，項(xiàng)目做得好可以到總裁會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，而且已經(jīng)有不少創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)際開(kāi)始運(yùn)作了。
馬成功認(rèn)為，培訓(xùn)部門(mén)的一大關(guān)鍵價(jià)值是把基層員工、有想法的員工的聲音層層傳遞到公司最高的決策層，讓他們的想法有機(jī)會(huì)改變公司。“前段時(shí)間，賈總提出要求能不能把‘85-90生態(tài)訓(xùn)練營(yíng)’發(fā)展到‘90-95生態(tài)訓(xùn)練營(yíng)’。對(duì)此，我們專(zhuān)門(mén)做了一個(gè)調(diào)研，詢(xún)問(wèn)‘90后’員工，他們表示特別高興，終于不用跟‘85后’員工混在一起了。因?yàn)橛?xùn)練營(yíng)的很多學(xué)習(xí)時(shí)間都安排在晚上，18點(diǎn)-20點(diǎn)，‘85后’員工著急回家。但是‘90后’員工有很多想法也有很多時(shí)間，早回去也沒(méi)什么事情做，他們希望自己有機(jī)會(huì)和更多人交流。”
馬成功表示，很多公司都不缺少有想法的基層員工，但當(dāng)員工把想法告訴領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)：“圍繞這個(gè)想法我想問(wèn)你幾個(gè)問(wèn)題，比如，其他部門(mén)是怎么考慮的？市場(chǎng)需求到底有多大？做的話(huà)需要多長(zhǎng)時(shí)間？”員工根本回答不了這些問(wèn)題，于是，領(lǐng)導(dǎo)把他們批評(píng)一頓，員工回去繼續(xù)工作。之后，員工就沒(méi)有意愿把這些想法變成現(xiàn)實(shí)，往往過(guò)了半年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把這些想法做出來(lái)了，員工很后悔，自己早就提出了這個(gè)想法。領(lǐng)導(dǎo)也很后悔，讓你去做，你怎么不執(zhí)行呢？于是把員工叫過(guò)來(lái)，又批評(píng)了一頓，員工因?yàn)檫@個(gè)事情被批評(píng)了兩次。”
仔細(xì)來(lái)看是領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)了？還是員工錯(cuò)了呢？馬成功分析說(shuō)，其實(shí)，兩方都沒(méi)有錯(cuò)誤，唯一錯(cuò)的是公司沒(méi)有搭建一種環(huán)境，讓員工無(wú)需跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的情況下也可以與用戶(hù)實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)，從0到1的階段最好不要讓領(lǐng)導(dǎo)參與，從1到10，10到100階段可以讓領(lǐng)導(dǎo)參與。領(lǐng)導(dǎo)不是用戶(hù)，領(lǐng)導(dǎo)是資源的擁有者，負(fù)責(zé)分配資源。領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心0-1的階段，而是關(guān)心這件事能覆蓋多少人，多長(zhǎng)時(shí)間能做成這件事情。“所以說(shuō)公司里有大量的年輕人有想法，關(guān)鍵是能不能有效利用這些資源，在培訓(xùn)平臺(tái)上不斷地推動(dòng)公司的改革與創(chuàng)新。培訓(xùn)部門(mén)需要在組織內(nèi)部搭建很多這樣的環(huán)境場(chǎng)域，推動(dòng)組織創(chuàng)新。”
員工勝任力的關(guān)鍵：海綿、化反、殼、推土機(jī)面對(duì)樂(lè)視的生態(tài)系統(tǒng)，馬成功強(qiáng)調(diào)樂(lè)視員工未來(lái)所需的勝任力集中體現(xiàn)在四個(gè)方面：
第一，員工需要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。樂(lè)視核心的打法就是跨界，跨界核心的一點(diǎn)就是每個(gè)人不能只抱著自己的專(zhuān)業(yè)不放，而是讓其他人了解自己，開(kāi)展跨界合作。樂(lè)視內(nèi)部有大量跨專(zhuān)業(yè)、跨生態(tài)的會(huì)議，比如，做網(wǎng)劇的團(tuán)隊(duì)跟做硬件的人一起開(kāi)會(huì)，太子妃版手機(jī)的推出過(guò)程就是一個(gè)典型，做手機(jī)的人要了解用戶(hù)群有什么特點(diǎn)，在手機(jī)上看太子妃需要哪些特殊權(quán)益。負(fù)責(zé)網(wǎng)劇的參會(huì)者則要對(duì)技術(shù)的功能和趨勢(shì)有了解，雙方都要張開(kāi)耳朵、傾聽(tīng)彼此，這需要員工具備好奇心以及像海綿一樣對(duì)新事物能夠快速吸收的能力。
第二，員工需要協(xié)作化反的能力，高效地影響他人，與他人協(xié)同合作推進(jìn)項(xiàng)目。一般的企業(yè)可能有十幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，但在樂(lè)視，由公司牽頭的項(xiàng)目就超過(guò)150個(gè)，還有更多自發(fā)形成的項(xiàng)目，一群人一起工作一定需要協(xié)作的能力。項(xiàng)目型組織工作過(guò)程中，樂(lè)視會(huì)利用“雙PO（一位負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)決策，一位負(fù)責(zé)項(xiàng)目流程）”的方式，從政策上保證項(xiàng)目的協(xié)作實(shí)施。
第三，樂(lè)視的員工自身的“殼”不能太厚。馬成功介紹說(shuō)，從心理學(xué)的角度上來(lái)講，每個(gè)人都有一個(gè)殼，這個(gè)殼實(shí)際是在經(jīng)驗(yàn)中形成的評(píng)判積累，一般年齡越大、經(jīng)驗(yàn)越豐富，殼越厚。殼越厚的人很難讓殼以外的信息進(jìn)來(lái)，而在樂(lè)視的員工，他們的殼需要軟一些，更通透，更彈性，讓外部的信息很容易進(jìn)來(lái)。樂(lè)視戰(zhàn)略副總裁阿木從生物學(xué)的角度也解釋了這一能力的重要性：細(xì)胞在最強(qiáng)壯的時(shí)候，細(xì)胞壁最厚，最難跟其他細(xì)胞化反，也是最沒(méi)有創(chuàng)造力的時(shí)候。馬成功透露：“賈總在召開(kāi)總裁會(huì)時(shí)表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)，有人搶他的話(huà)，兩個(gè)人都在表達(dá)各自的想法。這時(shí)候賈總就不講了，我以為賈總會(huì)很生氣，但是賈總并沒(méi)有生氣，反而很好奇地聽(tīng)對(duì)方的觀點(diǎn)。我能感覺(jué)到，賈總的殼很柔軟，能夠把外部的聲音與內(nèi)部的信息在頭腦里做整合。”
第四，樂(lè)視需要員工能夠有快速的執(zhí)行力并且能夠快速地達(dá)到結(jié)果。“我在樂(lè)視親眼所見(jiàn)，那些成長(zhǎng)很快的員工就像推土機(jī)一樣工作，甚至有些工作在高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)之前也一直往前推動(dòng)。”馬成功比喻說(shuō)，“在什么都看不到清楚的迷霧森林里，不能等著別人告訴你怎么走，要快速行動(dòng)，達(dá)成結(jié)果，在達(dá)成結(jié)果的過(guò)程中遇到障礙時(shí)就要快速推進(jìn)，以結(jié)果為導(dǎo)向。”
對(duì)于這些勝任力的需求，培訓(xùn)部門(mén)能夠從哪些方面助力呢？馬成功表示，樂(lè)視的培訓(xùn)部門(mén)進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)樂(lè)視員工的工作壓力非常大，并且認(rèn)為培訓(xùn)項(xiàng)目比較少。但是，實(shí)際上這些員工也沒(méi)有大量空余的時(shí)間參加培訓(xùn)項(xiàng)目，但員工希望在高壓力的就業(yè)環(huán)境下，能夠看到公司對(duì)人才培養(yǎng)的重視。樂(lè)視員工有很強(qiáng)的成長(zhǎng)需求，于是在2016年，培訓(xùn)部定了一個(gè)目標(biāo)，提升全員的“培訓(xùn)感”。培訓(xùn)背后有培訓(xùn)感，這個(gè)“感”不是單指樂(lè)視做了什么事情，而是樂(lè)視的員工能不能感受到。
除了培訓(xùn)感之外，樂(lè)視培訓(xùn)部門(mén)還在三個(gè)領(lǐng)域培養(yǎng)與發(fā)展人才。第一個(gè)層面，培訓(xùn)部門(mén)搭建了移動(dòng)端的全員在線學(xué)習(xí)平臺(tái)“樂(lè)學(xué)堂”，員工可以通過(guò)手機(jī)端學(xué)習(xí)公司產(chǎn)品、文化、生態(tài)的知識(shí)；第二個(gè)層面，把一些資源放在核心高管與中層領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)群體，針對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)推出“TOP100”人才梯隊(duì)項(xiàng)目；第三層面，針對(duì)專(zhuān)業(yè)人群的培養(yǎng)，比如產(chǎn)品、技術(shù)部門(mén)，計(jì)劃推出產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目，讓公司的專(zhuān)業(yè)人員能夠有更加專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。
對(duì)于樂(lè)視培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)發(fā)力點(diǎn)，馬成功表示，能夠推動(dòng)每個(gè)員工的想法產(chǎn)生價(jià)值，將社會(huì)化的力量推動(dòng)學(xué)習(xí)的發(fā)展，在公司內(nèi)部搭建一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)參與的、完全只有員工與用戶(hù)在一起創(chuàng)造的平臺(tái)是下一階段工作重點(diǎn)。
三大職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)變啟示錄
當(dāng)問(wèn)及馬成功的職業(yè)發(fā)展歷程時(shí)，他表示有三個(gè)階段性的轉(zhuǎn)變令他獲益匪淺。2000年，馬成功從中科院心理所畢業(yè)，加入神州數(shù)碼擔(dān)任培訓(xùn)專(zhuān)員。當(dāng)時(shí)擁有心理學(xué)背景的畢業(yè)生加入人力資源部門(mén)還不是一個(gè)趨勢(shì)，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)看到心理學(xué)背景在人力資源領(lǐng)域應(yīng)用的重要性，心理學(xué)可以從個(gè)體、整體、組織的角度出發(fā)去看待動(dòng)機(jī)、行為的規(guī)律，比擁有管理專(zhuān)業(yè)背景的人多了個(gè)人的視角。馬成功表示：“這是一個(gè)很好的職業(yè)選擇開(kāi)端，可以看到自己所學(xué)的專(zhuān)業(yè)與職業(yè)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。”
啟示一：管理專(zhuān)業(yè)背景的人很容易從組織、資源的角度去思考，但是心理學(xué)能夠看到公司里每個(gè)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)動(dòng)力、價(jià)值觀、驅(qū)動(dòng)力層面。
第二段經(jīng)歷是馬成功從傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)履職的變化。“我曾經(jīng)在神州數(shù)碼、李寧、萬(wàn)達(dá)這些較為傳統(tǒng)的企業(yè)任職，后來(lái)去了京東和樂(lè)視，這些是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這兩種企業(yè)類(lèi)別之間的變化對(duì)我自身也有很大的改變，傳統(tǒng)企業(yè)比較看重先發(fā)優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)更有經(jīng)驗(yàn)就會(huì)讓誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，在傳統(tǒng)企業(yè)，最有經(jīng)驗(yàn)的人大多是管理者，因此很多年輕人在傳統(tǒng)型企業(yè)影響力比較弱。但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)后發(fā)優(yōu)勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶(hù)大多是年輕人，年級(jí)大的人不太理解年輕用戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣，決策時(shí)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)讓年輕人發(fā)聲、做決策。提供他們快速成長(zhǎng)的平臺(tái)和空間，培養(yǎng)他們自主決定的權(quán)利。”馬成功表示。
時(shí)代變化的背景下，世界由牛頓力學(xué)世界（有規(guī)律可循）發(fā)展到量子力學(xué)世界（很多原有規(guī)律失靈），企業(yè)需要讓用戶(hù)來(lái)選擇，而離用戶(hù)最近的人在組織中影響力就會(huì)越來(lái)越大。馬成功表示自己甚至有半年到一年的時(shí)間對(duì)于這兩種觀念感到矛盾。在先發(fā)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向的企業(yè)，人們會(huì)不知不覺(jué)地尊重專(zhuān)業(yè)性，專(zhuān)業(yè)提煉了經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，這種思路里，人們會(huì)關(guān)注培訓(xùn)的手法、手段、活動(dòng)、工具、表格、理論等。但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)的是接地氣、是否有用，人們不關(guān)注理論講的有多么高大上。
從傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，馬成功先生有一個(gè)過(guò)渡階段，在萬(wàn)達(dá)學(xué)院任職的經(jīng)歷對(duì)平衡兩種不同的培訓(xùn)觀念十分關(guān)鍵。在他看來(lái)，萬(wàn)達(dá)是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，雖然那個(gè)時(shí)候沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因，但是搭建了一個(gè)大平臺(tái)。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)達(dá)學(xué)院的校訓(xùn)就兩個(gè)字“有用”，那段經(jīng)驗(yàn)讓馬成功了解到培訓(xùn)部門(mén)要放棄專(zhuān)業(yè)屬性，很多做人力資源培訓(xùn)行業(yè)都是以專(zhuān)業(yè)為榮，這時(shí)突然發(fā)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)不重要，關(guān)鍵是能不能解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。不管培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)手法，只要內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意，那這個(gè)項(xiàng)目就能被大力推廣。馬成功表示這段職業(yè)變化提升了自己的思維維度。
啟示二：這種轉(zhuǎn)變讓自己可以擁有兩種不同的視角和觀點(diǎn)來(lái)看待人才發(fā)展，對(duì)自身而言，工作要從具有專(zhuān)業(yè)屬性轉(zhuǎn)移到有用屬性。
對(duì)于第三段經(jīng)歷，馬成功介紹說(shuō)，他職業(yè)生涯目前最長(zhǎng)的一段時(shí)間是在李寧度過(guò)的。2004年到2011年，他見(jiàn)證了李寧的起起落落。這段從業(yè)經(jīng)歷對(duì)他的一大收獲是發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)與人才培養(yǎng)的工作是一個(gè)錦上添花的工作。做培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為自己的工作是公司中最重要的環(huán)節(jié)，在李寧早期，業(yè)績(jī)成長(zhǎng)特別快，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)十分自豪，覺(jué)得自己的項(xiàng)目有價(jià)值。但是到2010-2011年，李寧的業(yè)績(jī)發(fā)展速度逐漸降速，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這正是大顯身手的好時(shí)候，做了很多自己覺(jué)得很滿(mǎn)意的項(xiàng)目，包括高層團(tuán)隊(duì)信任的建立、內(nèi)部研討會(huì)等。使出了渾身解數(shù)，但是業(yè)務(wù)還是沒(méi)有快速成長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)馬成功有些心灰意冷。后來(lái)，思考這段經(jīng)歷，馬成功發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的核心影響因素不是人才培養(yǎng)，而是能否解決用戶(hù)需求。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不是悲觀，而是知道真正的發(fā)力點(diǎn)。
啟發(fā)三：企業(yè)在上升階段時(shí)很容易體現(xiàn)部門(mén)的價(jià)值，這種企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目可以更好上手，體現(xiàn)更多的價(jià)值感。對(duì)待業(yè)務(wù)部門(mén)提出的需求時(shí)，不但要從培訓(xùn)部門(mén)的角度來(lái)理解，更要解決業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)下最急需的問(wèn)題。
這三段經(jīng)歷讓馬成功能夠用更加豐富的視角對(duì)待人才發(fā)展項(xiàng)目，他表示進(jìn)入樂(lè)視也是受到這些經(jīng)歷的啟發(fā)：“加入樂(lè)視這種快速成長(zhǎng)型企業(yè)，能夠明顯看到團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的價(jià)值，并且真正滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，這是件有意義的事情。”
馬成功，現(xiàn)任樂(lè)視培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理，中國(guó)微課聯(lián)盟專(zhuān)家，ZITPA協(xié)會(huì)（北京中關(guān)村IT專(zhuān)業(yè)人士協(xié)會(huì)）培訓(xùn)委員會(huì)成員。他擔(dān)任過(guò)中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)專(zhuān)家團(tuán)成員，也是《重新定義組織》一書(shū)作者。馬成功先生是中國(guó)（北京）電商人才促進(jìn)中心發(fā)起人之一，他也是中國(guó)企業(yè)大學(xué)聯(lián)席會(huì)委員。他曾獲得CSTD-中國(guó)企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟2014年度“十佳企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)”榮譽(yù)。
樂(lè)視以用戶(hù)極致體驗(yàn)為核心，通過(guò)“平臺(tái)+內(nèi)容+硬件+軟件+應(yīng)用”四層架構(gòu)的閉環(huán)垂直整合，打破產(chǎn)業(yè)邊界、組織邊界、創(chuàng)新邊界，各環(huán)節(jié)間協(xié)同化反，不斷創(chuàng)造全新元素、提供與眾不同的極致體驗(yàn)和更高的用戶(hù)價(jià)值。(本文于2017年發(fā)布)
