做年中/年底工作總結，當業務部門業績不好時，業務部門經理總是抱怨員工能力不行，培訓不給力，等等。
而當培訓部門給業務部門發放培訓需求問卷時，多數情況是業務部門經理把問卷交代給下面的人員草草代填一下了事。培訓部門卻誤以為業務部門的反饋就是真正的業務需求，其實這種需求往往和業務部門的年度業務策略沒有直接關系。可想而知，通過這種方式挖掘的培訓需求，怎么可能是業務部門真正有待解決的問題？又怎么可能跟公司戰略緊密銜接？誰又能指望根據這些調查需求開展的培訓課程能為企業帶來什么實質性的轉變？
于是，年復一年，培訓成為企業內部的惡性循環，既不解決問題，也不招人待見。因此，培訓課程只有緊貼業務，對業務有幫助，業務人員才會歡迎。我提出要打造“上接戰略、下接績效”的培訓。培訓部門用“行動學習”與業務人員一起剖析業務部門明年的業務計劃，分析業務部門的戰略、機遇、優勢和劣勢，重點分析團隊的能力情況，根據團隊的能力情況來分析培訓目標，最后再來看培訓資源。在這個過程中，業務部門真正需要的能力，以及能力背后需要的培訓就自然顯現出來了。
而事實上，現在很多企業的培訓工作管理者扮演著“課程販子”的角色，他們習慣了照方子抓藥，業務部門要什么課就采購什么課，至于課程與組織戰略是不是匹配，對績效是不是有實質性促進，則無須過多考慮。
有一回我上課給HR人員講道：要從具體的課程需求追溯到業務戰略，和戰略沒邏輯關聯的培訓可以不搞。
后來有一個HR同仁跟我分享：“田老師，您看業務部門那么強勢，他們要什么我們就采購什么對我們來說是最省事的，如果我們追溯上去發現采購的課程跟戰略沒有邏輯關系，豈不是得罪人嗎？我知道您這么做是為了把鋼用在刀刃上，可是我們小小的培訓專員，不管業務完成好壞都拿那么一點死工資，得罪哪人干嗎？況且，業務人員完成任務越好，在公司越咄咄逼人，根本不買培訓的賬，反倒逼得我們更沒有地位。” 所以我認為，培訓部門的定位決定了培訓管理者的能力素質要求。
假如，培訓部門的定位是以企業戰略落地和解決實際業務問題為重心的。那么自然而然的能力素質要求有這么幾點：
第一，戰略思維和客戶導向思維的能力。培訓管理者要盡可能地站在更高的高度和更外部的視角來看問題，用高瞻遠矚的目光捕捉培訓部門可以在組織變革中發揮價值的機會，用更戰略和實戰的方式做內部營銷。
第二，資源整合能力。針對組織內部實際問題，能有效地整合內部專家、外部課程，形成適合組織需要的課程或培養項目，快速組織培訓。
第三，總結提煉能力，能夠帶領團隊進行組織智慧的萃取，把完成任務、解決具體問題的方法提煉成可以復用的方法論。基業長青的公司都積累了豐富的方法技能，并把方法技能作為其人才培養的主要內容。
第四，掌握更多的培訓技術，如果組織把培訓視為一種開展工作的方式，那么，各種培訓技術就尤為重要。
比如把行動學習作為一種基本的組織開展工作和團隊學習的方式普及，就是培訓管理者的重要職責。
第五，課程開發和授課技巧的提高，只有更專業的培訓才能吸引學員參與，才能給學員一個美好的體驗。
內訓應該有外向思維和業務思維
互聯網方便地把整個社會聯接在一起，使得人們有更多的途徑參與意見、更快的速度實現夢想、更多的渠道整合資源。同時，也對企業的經營提出了很高的挑戰，面對客戶越來越強的維權意識和方便快捷的信息渠道，面對競爭對手越來越快的反應速度和低價競爭，面對員工的越來越強的自我意識和價值觀變遷，云時代的企業只能在不斷的變革中謀生存，只有持續創新才能持續發展。
達爾文說：那些在漫長的進化過程中能夠存活下來的物種，既不是最大的，也不是最強的，而是最能適應環境變化的物種。適應云時代的環境變化恐怕不是一個想不想做的選擇題，而是關乎生死存活的是非題, 組織學習的速度要遠大于環境變化的速度。
互聯網不是洪水猛獸，卻如同洪水猛獸一樣讓很多企業家焦慮，傳統的企業都在擔心同樣的擔心：即某一天會被互聯網顛覆！我經常問培訓總監一個問題：當你的老板和業務領導們出于極度焦慮狀態時，你還按照原來的做法按部就班地做你的培訓，請問這樣的日子能持續多久？
所以我認為，組織培訓工作的重點毫無疑問是緊跟戰略，促進組織變革中人的態度的轉變和技能的提高，內訓應該有外向思維和業務思維。……(本文于2017年發布)
