What？——什么是“從戰略到執行”的培訓？
早幾年，甲方企業培訓管理者以及乙方培訓機構還在爭論培訓是否需要與公司戰略目標和業務績效相關聯，現在企業管理層對人才發展的定位和舉動已經完全可以終結這個爭論了。
安迪曼咨詢與甲方企業的合作演進過程在某種程度上論證了，培訓是一定需要與公司戰略和業務績效相關聯的，否則，培訓本身將失去存在的基本意義。從2010年開始到現在，我們建立了績效改進、課程體系搭建、課程設計與開發、講師隊伍打造、組織經驗萃取與在崗帶教、培訓效果評估等核心業務板塊。
2013年之前，與甲方企業合作上述類別的項目，企業高層管理者很少直接參與和關注。但2013年之后，這種現象發生了變化，凡是50萬以上的項目，業務方管理層甚至公司高層管理者基本上都會直接參與，甚至25萬以上的培訓效果評估項目都會被決策層管理者從項目最初的需求調研到最終的項目結題全程關注。
這個細節變化，再次佐證了我們自2013年以來的一個行業研究結果：人才發展已經變成了公司管理層的一項戰略定位命題。促成這個重大轉變的因素很多，比如經濟全球化發展導致人才流動和競爭的全球化、中國經濟的持續快速發展對人才數量和質量的要求提升、中國勞動力結構性斷層以及人口紅利的逐步消失等內外部大小環境因素，導致企業提高了對人才培養的重視程度。
從企業現在和未來對人才發展的定位來看，兩種慣有的培訓思維和操作模式受到了極大的挑戰。
第一，如果甲方企業培訓管理者僅僅是把培訓工作定位為“解決有沒有培訓或者把培訓當做保健品”，或者乙方專業機構僅僅把培訓當成掙“熱錢和快錢”的謀生手段，那么，很快將面臨培訓需求方（比如：學員、學員上級管理者、公司高層管理者）的審判——培訓到底是如何幫助到工作開展及其業務結果改善的？
第二，如果甲方企業培訓管理者把主要精力和資源放在做人才發展的頂層設計和規劃（比如：勝任力建模、人才盤點、職業規劃、任職資格體系搭建等），而不注重培訓工作的落地（比如：學習內容開發和資源整合、講師能力訓練、學習強化與效果評估等），將很快被利益攸關方“拒絕買單”。
從現在一些知名跨國咨詢公司的業務發展變遷也可以看出這個趨勢。以前只做頂層設計的咨詢公司，迫于企業的現實需求和壓力都開始做落地工作。否則，甲方企業付出上百萬的咨詢費拿到的僅僅是一堆人才規劃或勝任力模型的文檔，后期重要卻又繁重的人才培養落地工作缺無人問津。
乙方咨詢公司項目結項了，甲方培訓管理者又沒有時間和專業能力落地。這是為什么最近幾年來，企業管理層越來越強調：培訓不能只做微觀，也不能只做宏觀，而是必須“從戰略到執行”。
How？——培訓如何“從戰略到執行”？
無論以企業或組織為單位，還是以業務部門為單位，從整體來看，把培訓做到“從戰略到執行”的程度分成七個步驟（圖1）。從組織戰略目標分析和解讀、關鍵人才梯隊發展標準及要求確定、人才規劃與盤點、職業發展通道和學習發展體系設計、學習項目設計及內容資源開發、人才發展保障機制建立和運行等進行全方位建設和落地。
從企業長期的、持續性發展的角度來看，人才發展的系統確實需要這樣進行扎實的基礎性建設。否則，隨著企業發展規模的擴大、發展速度的增加以及外部環境的競爭加劇，企業如果沒有一套穩定可靠的人才培養和輸出的系統，則會面臨巨大的商業挑戰甚至危機。
比如，會出現企業人才梯隊斷層，在出現人員流動或者流失的時候，無法迅速補位。另外，可能出現人才隊伍沒有能力對業務問題和企業發展問題做出快速的響應、無法對未來趨勢進行精準的預判、也難以對未來的顛覆性變革加以適應。
圖1 人才發展戰略到執行
DO！——關鍵項目“從戰略到執行”如何做
圖1所示的七步法是針對企業人才發展的全盤考慮，需要培訓管理者關注和思考的。在實踐操作中，由于企業規模不大、或者不需要一步到位思考企業人才發展全體系的打造、或者時間和培訓資源緊缺、或者企業人才發展對象群體和目標指向性已經很明確等原因，促使培訓管理者特別希望知道有沒有一種更為簡潔的思路確保關鍵培養項目做到“從戰略到執行”。
圖2所示的六步驟能夠幫助關鍵人才培養項目做到從戰略到執行。與圖1所示的7個步驟相比較，這六步驟需要思考的范疇更狹窄和聚焦，但足以滿足關鍵人才培養項目的邏輯推斷和規劃設計需要。對于關鍵群體的培養，這六大步驟從總體上形成了一個循環迭代系統，既可以從組織戰略的終極要求“反向推導”出人才培養項目目標和需要滿足的要求，同時也可以“正向推導”出人才培養項目的產出結果將如何直接或間接地助力組織戰略目標的達成。
圖2 關鍵項目戰略到執行
1. 組織戰略解讀
對于很多培訓管理者來說，總是感覺培訓跟組織戰略很難關聯，或者不知道二者之間的聯結點在什么地方。任何一個企業都有如圖3所示的“定位”，或者有些企業把自身的定位稱作為商業模式。基于這個定位，將決定企業的業務系統構成以及各個業務系統運行的標準。比如，有些企業基于自身的商業定位需要有銷售部、客服部等，而像京東這樣的企業還需要有強大的自建物流系統才能支撐其商業定位和戰略目標。在企業里，各個業務系統的運轉均需要與之相匹配的關鍵資源能力支撐，比如需要人、財、物三大類別的關鍵資源能力。人即為“人才”關鍵資源能力。業務系統的運轉決定了需要怎樣的人才資源能力，人才資源能力需求則決定了人才發展戰略方向，同時也就鎖定了關鍵培養對象群體。這個分析思路有助于培訓管理者解決一個困惑——面對企業里如此眾多的部門和崗位，不知道如何分析和判斷哪個或者哪些人群需要作為關鍵對象群體進行培養，從而無法對培訓方向加以聚焦。
圖3 人才發展戰略與組織發展戰略的關系鏈接
2. 人才發展價值鏈設計
鎖定培養對象群體之后，不是亟不可待的進行項目設計和內容開發，而是從企業的高度或者以業務部門為單位進行一個整體的人才發展價值鏈設計。這個環節至關重要但卻往往被培訓管理者忽視。如果不思考和設計出本企業或者本部門的人才發展價值鏈，則可能導致后續的人才培養工作方向感不強，甚至在操作過程中偏離大方向，無法有效地支撐企業對人才發展的定位。
圖4 人才發展價值鏈設計模型
圖4是一個人才發展價值鏈設計的模型，而不是一個既定的人才發展價值鏈。根據這個模型，培訓管理者需要“以終為始”地進行四大環節問題的思考。首先，需要通過調研、訪談、文檔分析、戰略會議等方式收集信息，分析和判斷自身所在企業對培訓的定位以及高層管理者對培訓的終極期望是什么。從2015-2016年的中國培訓行業研究結果來看，企業管理層期望培訓最終能夠幫助到組織戰略落地、企業文化傳承以及組織變革推動。
每一個企業對培訓的終極期望不完全一樣，有的企業可能只需要培訓滿足其中一項或者兩項，有的企業則需要培訓在三大方面都能夠助一臂之力。基于終極期望的梳理，再反向推導需要有哪些培訓“產出成果”達成才能支撐“終極期望”的實現。培訓產出成果一般就歸類為企業文化養成、業務結果指標實現、人力資源指標達成三大類別。以此類推，當有哪些“過程展現”時，表明企業人才發展工作在實現“產出成果”的正確方向上。最后，再推導出需要把人才發展工作聚焦在哪些方面才能確保“過程展現”的出現。
在人才發展價值鏈推導和設計的過程中，有兩個抓手需要特別關注。
第一，人才發展需要與組織發展對接（圖5）。人才發展屬于人才管理的一個部分，人才管理與組織發展均有組織戰略目標決定，同時連接二者的橋梁也就是戰略目標。組織發展的要求是與企業的業務系統構成息息相關的，業務系統的運轉決定了需要多少數量和能力水平的人才。從這個角度來說，組織發展的需求是人才發展工作開展的直接輸入。在人才發展價值鏈的設計過程中，缺乏了對組織發展因素的考量，則很難確保人才發展做到“上接戰略”。
圖5 人才發展與組織發展對接
第二，人才發展需要與績效結果相關聯。人才發展工作是否能夠順利推動取決于它與業務的聯結程度。只有當培訓從初衷、內容、形式直到結果都緊緊圍繞業務方工作的開展，則所設計的人才發展價值鏈才能做到可操作、可衡量。
圖6 人才發展與績效結果關聯
3. 人才發展年度計劃制定
這個環節是一個可選項，視情況而定。如果培訓管理者在做企業年度的人才發展規劃時，則這個環節必不可少。如果僅僅是針對某一個具體的關鍵培養對象進行思考，則這個環節可以省略。
按照常規的年度培訓計劃的做法，往往把注意力和重心放在下一年度需要安排哪些培訓項目。事實上，年度人才發展計劃包含但不僅限于培訓項目的安排，計劃制定的流程環節也不僅僅局限于對課程的羅列。通常情況下，一個能夠直觀的可視化展現培訓與公司戰略和績效結果關聯度的年度計劃應該包含九大構成部分：關鍵項目、項目目標、關鍵任務、負責人、任務周期、目標與任務的一致性、非戰略任務、預算與執行、結果預測（圖7）。
圖7 可視化人才發展年度計劃（樣例）
4. 關鍵項目培訓價值證據鏈設計
第二大環節“人才發展價值鏈”的設計是針對企業層面或者部門層面的，可能包含多個人才發展項目的總體價值鏈表述。在此環節需要做的是針對某一個具體的關鍵人才培養項目進行培訓價值證據鏈設計。這個環節是培訓項目能否“運籌帷幄，決勝千里”的一個關鍵點，對于很多培訓管理者來說是一個黑匣子。事實上，培訓價值證據鏈設計的理論根基來自于柯氏四級培訓效果評估，在技術層面操作難度并不大。
圖8 關鍵人才培養項目培訓價值證據鏈（樣例）
關鍵人才培養項目培訓價值證據鏈的思考和建立過程仍然采用以終為始的方式進行反向推導。第一步，收集并整理需求方尤其是學員主管上級的業務需求和面臨的業務挑戰。第二步，將籠統的培訓期望轉化成可衡量的“期望的業務結果”。如果該培訓項目與期望的業務結果不能直接關聯，則一定要找到能夠與之直接關聯的過程衡量指標。第三步，分析判斷需要有哪些關鍵行為發生才能確保期望的業務結果指標或者過程衡量指標實現。
同時，需要根據企業文化、資源具備度、學員工作特點等因素，分析梳理哪些驅動措施能夠有助于關鍵行為的改變。第四步，再次反向推導，要達成所期望的關鍵行為改變，需要在培養項目中包含哪些內容以及學習形式，從而能夠達成怎樣的培訓目標。從這條培訓價值證據鏈的推導可以看出，認可培養項目的培訓目標以及內容形式的確定都不是僅僅憑經驗和感覺，而是基于業務需求和績效結果來決定的。
5. 關鍵人才培養項目設計與開發
如果前面四步嚴謹細致地完成了，到人才培養項目設計開發的階段，基本上已經大方向已確定完成，而且方向基本上是對的。在項目設計的環節則主要把重心放在內容的提煉和學習方式的選擇和匹配。此外，在項目設計與開發的環節，需要把項目評估所需要評估工具開發出來。對于關鍵重要的人才培養項目，建議至少需要做到柯氏第三級的評估，分析和診斷學員訓后的關鍵行為改變程度以及對項目進一步改善。Jim Kirkpatrick認為，如果第三級行為改變結果達到了預期，第四級評估做不做都可以，因為“結果已經在那里了”，只是需不需要通過第四級評估的方式把它呈現出來而已。
圖9 關鍵人才培養項目設計模型
6. 關鍵人才培養項目效果評估
對于關鍵人才培養項目的評估，建議培訓管理者分成四大環節操作：第一，選擇評估方法論。培訓管理者可以根據自身企業的需要以及本人對評估方法的掌握熟練程度，選擇最合適的評估方法或模型。從評估實踐操作的有效性來看，每一個評估模型都有其特定的使用環境和優缺點。所以，建議培訓管理者需要根據需要進行多種評估方法的整合和套用。我們在幫助企業進行關鍵人才培養項目效果評估時，一般來說會把三種方法技術綜合使用：柯氏四級評估、績效改進技術和CIPP評估模型（圖10）。
圖10 關鍵人才培養項目敏捷評估模型
第二步，定義什么叫做“成功的培訓”。在定義培訓的成功時，前面所做的5個環節工作的結果就是最重要的信息輸入，尤其是人才發展價值鏈和此項目的培訓價值證據鏈則成為定義成功培訓的標準。第三步，建立業務合作伙伴關系。如果針對關鍵人才培養項目做了嚴謹的培訓價值證據鏈的梳理和規劃工作，則業務合作伙伴關系已經打下了堅實的基礎。第四步，培訓效果評估的落地實施。培訓效果評估的實施是以之前設計的培訓價值證據鏈為基礎，從柯氏第一級評估、第二級評估、第三級評估甚至第四級評估進行逐個層級進行操作。(本文于2017年發布)
