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到底誰適合做培訓管理者？

2018-12-06 來源：中人網云在天上

我所說的培訓，主要是指培訓管理。往高大上的方向說，就是建立有效的培訓體系，通過規劃和實施與公司戰略相匹配的培訓方案，在相對較短的時間內將員工培育成才，并輸送到各崗位。往接地氣的方向說，就是寫培訓計劃、確定培訓課程、尋找培訓師、整理和布置培訓場地、通知培訓學員、幫培訓師準備培訓道具等瑣碎事情。如果在規模較小的公司任職，可能需要兼任某些課程的培訓師、以及招聘和員工關系等其它模塊工作。

從大概率上來說，培訓管理者不會兼任培訓師，這個職業更需要人善于思考、能夠理論聯系實際、懂得如何推動方案落地、深諳如何獲取真實培訓需求的方法等。那么，誰適合做培訓管理者呢？

畢業六年，前四年半一直在做培訓管理，經歷過外企、臺資和現在的民企。對于培訓，有很多的思考。不一定深刻，分享觀念，相互探討。

初做培訓管理時，被朋友和親人問到具體從事人力何種工作，自豪答復“培訓！”換來一陣猛笑。“你這種人做培訓？真是太好笑了！”大家沒有貶我的意思，只是依他們對我的了解，培訓實在于我不適合。大抵他們所理解的培訓，就是做職業培訓師，穿著光鮮亮麗的衣服，在五星級酒店裝修豪華的會議室里口若懸河地講課，以幽默和口才好為顯著特征，一小時的收入便是普通人一個月的月薪。這種培訓師，確實不適合我。

首先，培訓管理者一定是一位善于觀察、善于發現問題的人。這樣的人才能找到培訓需求。從理論上講，培訓需求來自于公司戰略、員工現有技能水平和理想狀態之間的差距，實際上，如果培訓管理者不主動去分析和發現問題，幾乎沒有部門會主動提出培訓需求的，大多數管理者都認為自己的下屬是優秀的、勝任的。在公司管理層面，抱怨很多，但很少人會提出培訓需求。如果讓員工自己提出培訓需求，則是五花八門的、與實際工作沒多大相關性的需求。面對收集到的這種“偽培訓需求”，需要仔細辨別。同時，也要帶著問題去思考，為什么會有人提這樣的培訓需求？如，普通員工提出管理方面的培訓需求，是什么原因造成的？如何引導員工提出合適的培訓需求？這樣去思考和了解真實情況后，可以找到真正的問題所在。作為培訓管理者，除了收集培訓需求，還應主動發現真實的培訓需求。比如，通過各種能接觸到業務的機會，去搜集和整理問題，再考慮這些問題是否可通過培訓的方式得到有效解決；通過觀察各部門員工的工作，對比工作目標，找到差距和培訓需求；通過績效考核結果，找到培訓的切入點等。

其次，培訓管理者一定要接地氣，足夠務實。培訓方案并不是越高大上越花哨越好，雖說有些工具或游戲很流行，但對于大部分公司來說，其可操作性很小。動不動就五天或一周的封閉式培訓，固然有一定的效果，但對一般企業來說，成本非常高。大公司離開經理、總監、總裁等中高層可能維持正常運轉，一般公司則很難保證。培訓管理者需要從公司實際情況出發，結合公司的管理特性、業務特性和人員狀態等，策劃適合培訓學員的培訓方案，合理安排培訓時間，制定能夠落地的培訓后跟蹤計劃，確保培訓培訓達到預期效果。舉個栗子，你發現中層人員管理方面存在一些問題。整理匯報之后，老板希望盡快安排一次培訓。于是你安排了為期一周的中層管理人員訓練營，花重金請了一位管理界的大師，將所有中層人員拉到外市某酒店培訓一周。培訓內容十分豐富，所用游戲和工具非常前沿，老師講得極其生動有趣。然而，培訓中期，部分人因為工作需要，提前離開；一直在培訓現場的同事，最后反饋培訓效果一般，因為他們雖然在現場，但心思基本花在處理下屬反饋的工作問題上了。你做了很多工作，但所有工作被一句“我覺得效果一般”給輕輕抹掉了。如果培訓管理者能針對公司實際情況，先安排幾次內訓，每次用時2小時左右，有理論有講授有探討，再輔以外訓，可能對公司來說更好操作，也更實際。

再次，培訓管理者應是善于溝通、能夠很好傾聽并與人互動的人。不論是前期培訓需求的獲取、培訓方案策劃、培訓工作準備，還是后期的培訓實施和培訓效果跟蹤，每一階段都有大量需要與人溝通的工作。溝通的對象包括培訓學員、培訓學員的上下級、公司領導、自己的直接上級、外部培訓機構銷售人員、培訓師、培訓師助理、酒店銷售人員、餐廳主管、汽車租賃公司人員等等，非常廣泛。如果沒有良好的溝通表達和傾聽能力，工作推動起來就會不順暢，影響進度也影響培訓效果達成。尤其是與培訓學員和相關人士溝通時，既要懂得如何引導他們說話，也要懂得如何“聽取”主要意思。培訓管理人員不一定要做培訓師，但是，在溝通表達方面，一定不能比培訓師差。如果只是善于思考，而不能將所思考的內容有條理、清晰的展現出來，這個培訓管理人員還需要修煉。

最后，培訓管理者須是耐得住寂寞的人。人力資源管理工作本身就不是容易量化業績的，培訓這個模塊更是難以衡量。一個培訓效果的評估，到目前為止仍是操作中的一大難點。它不像招聘，招了多少人，填補了多少空缺，一目了然；它也不像績效薪酬，為公司省了多少成本，在賬面上就能顯示得清清楚楚。培訓的頻率、人數、合格率等看似量化的數字，并不能體現培訓對于公司的價值和貢獻。哪怕有的人確實是通過培訓取得了進步，也可能被歸功于上級的正確領導，或者天時地利等因素。培訓體系的搭建，培訓課程設計更新完善等，都需要一年半載以上的時間，才能初步顯現成果。在這個漫長的過程中，有可能，公司因為遲遲看不到業績，在經濟下行或企業面臨經濟壓力時，第一個想著縮減培訓管理人員。你付出了很多，卻不被認同，你很難找到成就感。在這個崗位上，如果耐不住寂寞，肯定難以持續發展。當然，你耐得住寂寞，并不代表一定會有成就。所以，在培訓模塊耕耘，需要一定的耐性和一顆堅持的心。(本文于2015年發布)

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