洪都集團培訓管理體系建設最佳實踐
2020-01-13
來源：杭州機場對標管理工作平臺
詳細內容
一、公司簡介
洪都集團是中國航空工業第二集團公司所屬的特大型骨干企業。其前身為國營洪都機械廠，始建于1951年，后更名為南昌飛機制造公司。洪都集團是新中國“一五”期間建設的156項重點工程之一，1954年7月，試驗成功新中國第一架飛機——初教5飛機。60年來，洪都集團在我國飛機、摩托車和紡織機械的研制發展史上創造了八個“第一”。經過60年的發展，現已成為中國研制教練機的重要基地，并成為集航空產品、摩托車及發動機、紡織機械等機電產品科研生產經營為一體的高科技企業集團。自1989年以來，洪都集團連續多年被列為中國500家最大工業企業。1996年被國家列為重點扶持的512家大型企業之一。
二、實施背景
洪都集團作為以先進技術為支撐的航空企業，對高素質的航空專業人才需求愈來愈迫切，現有的管理方式、手段己無法滿足企業快速發展對人才的需要。從目前企業人力資源培訓的實踐來看，很多培訓針對性差，影響了人力資源的開發和利用，甚至影響到洪都集團的健康發展。伴隨著國內軍工企業的快速變革，必須通過建立完善企業的人力資源培訓體系，實現企業的可持續發展。
由于受企業短期行為、政策不到位、培訓主管部門職責不清、培訓經費不到位、以及在使用上存在的一些問題等原因，企業長期以來存在著一種“為培訓而培訓”的傳統思維模式，培訓工作的開展與科技經濟發展對人才培訓的要求還有很大差距，在員工培訓管理中還存在著不少問題，主要表現在以下幾個方面:
(一)追求培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。
(二)培訓方法單一，培訓內容專業性、針對性不強。
(三)缺乏整體性、前瞻性，沒有完善的培訓管理體系。
洪都集團通過對管理的改革實踐和人力資源管理理念的引入，在人力資源管理、開發觀念以及具體管理技術方法諸方面均取得了一定成績。但由于歷史、文化、經濟、尤其是體制因素的影響，現行的培訓管理模式是計劃經濟條件下的產物，它具有很強的計劃性，但是缺乏自主培訓和靈活應變的能力。具體表現為:“以人為本”的理念還只是一種口號;人力資源培訓和開發投入少，且目的性差；缺乏完善、科學規范的人力資源培訓管理體系，人力資源培訓管理水平不高、管理理念落后、管理職能分散等。
三、主要目標
從行業發展、區域形域、技術發展等多個角度出發，逐步明確公司對各類人才發展需求，并據此為培訓內容提供方向。就培訓本身來看，公司從企業所處的發展階段和培訓管理工作的需要，明確打造培訓管理體系，充實培訓資源，進行規范化、流程化、標準化的培訓管理運作這一方針，從規劃、運營、資源、制度等多個維度來對培訓管理體系進行全方位的“升級”，使之能支撐當前公司發展的需要，并能在未來較長一段時間內滿足企業發展需要。
四、具體做法
洪都集團公司逐漸將培訓工作從局限于傳統的培訓管理類型，過渡到嚴格遵照“PDCA”培訓循環管理模式，即:策劃、實施、檢查、改進四環節來進行。IS010015培訓質量管理標準是建立在IS09000質量體系的基礎上的(IS010000系列是IS09000的一個組成部分)，強調了人力資源管理的重要性及合理培訓的必要性，同時可以為幫助進行分析培訓需求、設計培訓、提供培訓、得出評估培訓結果以及監控和改進培訓過程提供指導，從而實現其目的的一個國際培訓管理標準。
1、建立并細化崗位說明書
集團公司以往每年的培訓需求摸底只是將培訓調查問卷下發給各單位，由各單位填寫完后再收上來進行意見匯總，然后再走訪部分單位。其實這種方法不科學，尤其沒有針對性，造成培訓經費花了不少，培訓效果卻不盡人意。為了使培訓項目針對性強，開展了集團公司的崗位測評，對各個崗位進行調查測評后形成崗位說明書，在崗位說明書中確定各崗位所需學歷、知識、技能的要求，由員工對照自己的崗位說明書找出個人的問題和差距，提出崗位培訓需求，根據員工提出的培訓需求再由培訓實施部門設計出培訓課程，確定學習內容，這樣就可使培訓的針對性更強。
2、使培訓規范化、合理化，節約成本
洪都集團每年的培訓經費主要用于計劃內一級培訓和二級培訓、外出培訓、取證培訓、學歷教育、引智培訓等幾方面。據了解由培訓基地組織實施的一級培訓班中的學員，有相當一部分是在單位平時工作不太忙的人，同時外出培訓有部分學員單位年初沒有計劃，隨意的報名參加各類外出培訓。為了使培訓有效性、針對性、合理化，實行對沒有價值的人員不培訓，對沒有價值的培訓項目不做。建立教育培訓知識模塊體系和員工培訓檔案數據庫體系。
3、加強對培訓后的檢查評估，做到各環節緊密相扣
以往在培訓基地實施
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