摘要：隨著全球化競爭的加劇，企業對于人才的爭奪和內化培養也越來越重視。除了擁有優秀的業務人才，高端管理人才的數量和質量更加牽制企業進一步的發展和壯大。在這樣的背景下,管理培訓生項目作為戰略性人才儲備項目，應運而生。本文分析了當前我國企業在管理培訓生的培養與開發中存在的問題，并從管理培訓生的培訓需求、培訓計劃、講師選擇等方面作進一步的探討。希望幫助企業正確認識和應用管理培訓生制度，以便更好地發揮這一制度的優勢，為企業培養更多優秀的管理人才。
關鍵詞：管理培訓生 培訓 開發 人才儲備
管理培訓生項目指企業集中各種資源對具備高層管理潛能的年輕人進行一定時期的，較為系統、全面培訓的長期項目，是為企業發展和員工管理生涯打下良好基礎的一種制度。管培生人職后，通過系統的課程培訓、輪崗、表現評估等環節，有望直接成為企業各個崗位上的中層管理人員。經過多年的實踐探索，管培制度的確取得了較為明顯的成效，使得人才培養質量有了顯著提升，幫助企業選拔并培養出符合企業長期發展的戰略性管理人才。
管培生制度在國外相當普遍，通用電氣、聯合利華、渣打銀行、馬士基等著名企業都將其作為企業后備管理人才儲備與開發的重要途徑。管培項目的成效吸引了我國眾多本土企業競相效仿。但是這個項目的實施需要花費很多的時間、經費、人力物力的投入，具有很大的風險性。怎樣減少項目實施的風險?對管理培訓生進行有計劃的培訓與開發就成了項目實施中的關鍵。
一、企業當前管理培訓生的培訓與開發現狀
1．對管培生的角色定位不清導致需求分析不到位
管理培訓生是企業的戰略人才儲備，人才質量和發展潛力都比較高，將來有可能成為企業中高層管理者，對他們的培訓應區別于一般的新員工培訓。而很多企業沒有真正意識到管理培訓生的角色，盲目實施管培生項目，在培訓階段提供的培訓內容單調、簡單，缺乏戰略性和系統性，不能引發培訓生的興趣和斗志，使得很多培訓生在工作中迷失了方向，放松了對自我的要求。
2．培訓課程設計體系不科學
管培生的培訓內容跨度很大，但同時培訓時間較長。因此在培訓設計中應該注意培訓課程設計的系統性。但很多企業并沒有意識到這一點，設計培訓課程和輪崗安排都帶有很大的隨意性。員工往往不清楚整個培訓項目的課程和周期安排，無法做到心中有數。往往是安排的講師誰有時間誰就來講課；課程沒有貼合企業價值鏈和業務模式層層深入，導致員工無法深入理解本企業的運營規范，也不利于對行業和企業形成系統和戰略的認知。
3．管理層的重視程度不夠
公司的管理層對于管培生項目的資金投入和有效實施起著決定性的作用，只有得到管理層足夠的重視，管培生項目的實施才能得到組織上下的關注，為資源獲取和成果轉化奠定了很好的基礎。但很多企業只是簡單地把它歸結于人力資源部的工作，這樣的話，后期業務層面和公司層面的培訓很難得到支持性部門的有效配合。對培訓效果會產生非常大的影響。
4．忽視了對培訓效果的評估和反饋
培訓評估不僅僅是培訓結束后的培訓效果評估，而應該貫徹在培訓決策制定、培訓項目實施的過程中，最終實現培訓效果最大化。然而許多企業實施了幾年的管培生項目卻未對培訓項目進行系統且深入的評價。從多個管培周期來看，任何培訓項目都不可能一蹴而就，過程反饋和效果評估恰恰能夠反映培訓設計中存在的問題，為接下來管培生項目培訓方案的再設計提供參考；從管培培訓的目的來看，無培訓效果評估就不能做到優勝劣汰，最后導致公司花了很多卻沒有做到有效的培養和甄別真正的管理人才。
二、管培生培養與開發的對策建議
1．做好管培生培訓與開發的需求分析
培訓需求分析包括兩方面。一方面是收集培訓信息，既要收集管培生項目期內企業的戰略發展和公司的業務需求信息，還要分析管培生群體的知識現狀和學習需求；另一方面是對信息進行整理和分析，收集到的需求信息并非一次性全部滿足，應該結合企業戰略進行整合，以便指導培訓設計方向。一般來說，可以綜合采用基于勝任力的分析和缺口分析方法。
(1)基于勝任力的培訓需求分析?；趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治鲋饕菑膷徫蝗温氁蠛凸芘嗌鷤€人能力情況兩個方面進行分析，職位和個人勝任力得到界定后，培訓需求的確定就比較容易。結合管培生的職業發展通道來看，企業希望培養他們勝任未來中高層管理崗位的能力，而不同的企業在戰略目標、商業模式和企業文化等方面都存在很大區別，相應地，與其他企業相比，管培生成長為本企業的管理者，在能力、素質要求方面有共性也有差異。因此，企業可以參考“勝任力通用模型”，并根據自己公司的定位和未來行業發展所需要的管理者勝任要求做好培訓生的培訓需求分析。
(2)基于目前和未來發展的缺口分析。培訓的作用是彌補缺口，通過發現缺口最終確定培訓需求。管培生進人企業后，其工作安排并非單純、被動的參加公司組織的各項培訓，而是在培訓之余主動參與到企業日常工作中去，或者在輪崗學習的同時貢獻崗位價值，是一個分階段的培養和實踐過程。因此，管培生培訓需求的確定，要結合企業目前業務發展的實際和現階段人員需求，分階段性滿足管培生的培訓需求，將希望達到的水平和他們已有的水平結合起來設定現在所需的培訓水平。
2．培訓課程設計與講師選擇
要做好管理培訓生的培訓管理，首先是培訓課程的設計和講師的選擇一定要有針對性。并且講師的選擇具有相對的權威性。一般來說，集團公司的總裁或總經理、公司的職業經理人、各業務部門負責人和優秀員工、外部職業生涯規劃專家、人力資源專家、商務禮儀及商務談判專家等，都應該列入培訓講師的行列中。人力資源部應該結合公司商業模式和業務發展情況，沿企業發展一職業發展一業務類型(主)一各部門分工與協作一未來戰略發展等角度來設計培訓課程，并為相關課程有針對性的選擇講師。這些講師都是前期的課程開發和培訓以及未來培訓期內跟蹤輔導的導師，為管培生提供最權威和系統的培訓，才能真正幫助每一位管培生盡快的適應企業、熟悉工作。
3．管理層的重視和員工的支持
首先需要得到高層的支持，使高層達到共識，最好能參與制度的設計。其次是獲取企業中層的配合，關鍵在于鼓勵企業中層參與制度的設計與實施，并給子適當的授權，可選擇中層作為導師候選人。最后，獲取普通員工的理解，得到普通員工的幫助。這樣能夠增強管理培訓生對企業的歸屬感，強化對培訓生制度的認同和投入熱情。所以，人力資源部在管培生制度實施前須做好協調工作，使企業各級員工在思想上認同，行動上配合，管培生項目在實施中才能發揮最大的效用。
4．培訓項目的評估和效果跟蹤
首先，對于培訓項目實施效果可以對管培生直屬上級、管培生和普通員工進行調查來分析。其次，在培訓期結束后，企業應該按照“晉升或出局”的原則，評估培訓生每一階段的表現，根據評估結果，合格的受訓者才有機會被提拔為經理人。這樣才能時刻激發管培生的學習熱情，在每一階段都努力提升自己的綜合能力。
5．站在人力資源戰略角度制定管培生培訓計劃
管理培訓生的培訓計劃必須遵守的首要原則是：以企業的發展戰略為依據，要有超前性。管培生計劃的培訓期一般在2—3年，有些企業的時間周期甚至更長，期滿結束后管培生走上管理崗位。因此，管培生計劃的制定和提出應該站在企業發展和人力資源戰略的角度，一定要與企業發展戰略所要求的人力資源的結構，層次相配套。
參考文獻
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