【摘要】某公司是我國飛機機載系統核心供應商，近年來，組織戰略調整人員快速增長，給人力資源工作帶來巨大挑戰，需要構建基于組織戰略的培訓體系。逐步建設各專業精品課程和通用素質類課程，幫助員工快速成長。

【關鍵詞】組織戰略，培訓體系，精品課程

某公司2016年成立后，專注于民用航空機載設備研發制造，前期人力資源建設的重點是人力資源人事、績效及職級薪酬體系建設等基礎性制度建設。從2018年開始由于組織戰略調整，加大了對民機研發人才隊伍的招聘和建設力度，人員規模將在五年內增長400%，2019年即將有近80余新員工入職，人力資源建設的重點轉為新員工的職業化和能力素質提升，然而，新公司關于培訓體系尚存在空白，培訓資源欠缺，這給人力資源工作帶來了極大的挑戰。主要問題如下:

1．培訓體系薄弱。公司現仍參考母公司培訓管理制度，從制度層面僅定義了培訓的架構和職責，以及培訓的組織實施流程，缺乏精品課程體系，也未對現有人員的能力盤點和過往培訓進行系統的梳理。現有的內訓師，也未充分履職，激勵手段缺乏，內訓師隊伍僅僅搭了個框架，內訓師如何鍛造精品課程也沒有進行充分指導。培訓效果評估更是只在培訓結束后學員測驗，培訓的課件管理、培訓的實施管理等散亂化，缺乏系統性。

2．培訓實施流程簡單。公司現有的培訓實施流程包括培訓需求收集與評估、培訓預算及項目審批、培訓項目實施。培訓需求收集與評估環節僅是培訓主管部門下發培訓需求收集表，然后簡單組織評估下，培訓需求是否和公司戰略需要匹配，培訓需求能否真正提升各業務部門員工的專業能力和業務水平，培訓能否促進業績水平提升等，培訓未能從需求做好評估。年初未充分評估的培訓計劃，轉到月度成立培訓主管部門的考核指標，培訓主管部門的主要精力變成培訓預算及項目審批，重點成了確保每月的培訓計劃完成率，完全偏離了培訓的真正目的。培訓項目實施環節，由于培訓主管部門人員精力不夠，培訓的實施完全授權各業務部門自主進行，培訓的效果完全由培訓需求發起部門的培訓組織能力決定，培訓主管部門未能對培訓的課件、培訓現場和培訓檔案進行有效管理。

3．現有培訓主管人員能力欠缺。公司現有的培訓主管人員基本都是從其他專業轉崗，對于培訓理論的掌握不夠充分，缺乏實際的培訓經驗，對于培訓體系的構建也只是從母公司培訓制度中進行借鑒，內訓師的培養、精品課程的打造更是無從談起。

人力資源培訓工作亟待解決首先是公司人力資源從業者需要進行現有培訓資源盤點，并從組織內外部客戶的角度分析對培訓工作的需求，再從體系上全面梳理構建公司的培訓體系。公司2016年是從母公司民機板塊獨立出來，母公司在培訓領域已有比較成熟的培訓體系和相對豐富內部講師團隊和外部培訓資源，公司獨立出來后，仍可借鑒和調用母公司各類資源。但母公司培訓體系仍存在不少問題，培訓資源比較零散，不能滿足公司亟需的培訓需求，需要新公司結合戰略的變化，制定符合公司發展需求的培訓體系，并通過內建外聯，充分挖掘現有的培訓資源，對外選用成熟的通用素質技能培訓課程。

公司的發展戰略是承接我國民用航空產業發展戰略，聚焦國際民機機載系統市場需求，圍繞民用航空機載系統全壽命研制需求，不斷提升能力，實現航空機載系統跨越發展，成為國內領先、國際知名的機載機電系統供應商。圍繞公司的戰略和使命，從價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度展開群策群力，形成公司戰略地圖。公司定位于民機液壓、燃油、空氣管理、二動力系統的國際合作、轉包生產和自主研發的產業基地，立足于打造全價值和全產業鏈的一級供應商，公司的發展戰略是堅持并深入推進各專業核心業務發展戰略，緊抓航空機電系統的振興和新興產業發展機遇，通過思維模式的創新開辟新的產業，通過商業模式的創新引領客戶市場，打造成為具有核心競爭力的民機機電系統供應商。

從價值與目標維度分析，公司追求是成為機電系統一級供應商，同時要嚴格產品成本預算，增強產品的市場競爭力。從公司產品的主機客戶看，希望公司成為民機