一、民營企業培訓的現狀及存在問題
1、經營者對培訓理解的偏差。民營企業經營者從個人喜好安排員工培訓，或是看到企業運營當中出現某種問題時聘請培訓機構針對問題進行培訓，培訓針對性強，但收效不大，主要是培訓內容不符合員工興趣，不能實際解決工作中面臨的問題，培訓主題高大上，卻不接地氣，員工不知如何具體操作。這種應急式的培訓，沒有結合企業的長遠目標，也沒有考慮到員工的具體需求，雖然投入的財力、物力、精力較多，卻收效甚微。
2、培訓體系不健全。培訓不是講講課，研究一下遇到的問題就了之，培訓是一個系統工程，它一要結合企業的運營目標，二要進行系統化的安排，從需求了解、制定計劃、實施培訓、評估總結、反饋完善，需要持之以恒，是一個完整的體系。
3、講師及課程資源缺乏。民營企業缺乏專業講師，即使有兼職講師，卻因為工作時間、個人利益等原因無法保證按需培訓，講師不能結合企業現狀將所積累的技能經驗形成課程，無法將所學所懂傳授給其他員工，對于企業來講是種資源浪費。
4、培訓形式單一枯燥。許多民營企業還是沿襲課堂講授式或小組會議式的培訓形式，學員只能坐在那里聽，缺少互動溝通；講授內容多半以知識和技術為主，不能結合企業文化及價值觀，不能提供員工感興趣的培訓內容，也不結合員工實際需求，集中式培訓比較難統一培訓時間，會經常占用員工休息時間進行培訓，培訓效果大打折扣，也出現員工因培訓太多而離職的情況。
5、培訓工作被孤立。培訓工作往往與人力資源的其他工作如績效考核、人員晉升、薪資調整等相脫節，不能形成互通影響，導致“培訓是培訓，工作是工作”的局面，培訓成果不能即時轉化，培訓結束，內容也隨之遺忘。
二、何為有效的培訓體系
1、以企業戰略為導向。只有結合企業發展規劃及人力資源戰略規劃的培訓體系才是適合企業成長的高效培訓體系。
2、著眼于企業核心需求。根據企業成長需求預測對人才的需求，提前做好人才儲備，才是培訓之根本。
3、是全方位多層次的。員工培訓是成人教育，要根據成人學習的特點進行培訓設計，采用多層次、立體式的培訓形式才能使培訓有成效。
4、充分考慮員工的自我發展需要。有效的企業培訓能夠使員工自覺接受教育，讓員工意識到參加培訓是對自我知識和技能的提升，是個人職業生涯發展必不可少的方式，員工通過企業培訓平臺能夠實現自我價值提升。
三、如何構建民營企業有效的培訓體系
1、轉變觀念，設計職業生涯規劃
實現目標統一。需求決定行動，企業經營者應意識到對于培訓工作的規劃就如同對企業未來的規劃一樣重要，將培訓與企業經營目標、發展戰略相結合。
設計職業生涯規劃。職涯規劃是企業吸引及留住人才的重要措施，企業通過為各層次人才提供培訓和發展機會，指明晉升、發展路徑，使員工能夠全身心投入到工作中，在保證企業工作有效運行實現企業長久發展的同時還能夠使員工實現自我價值。
個人工作承諾制度。是指企業和員工雙方約定在一定時期內，企業提供怎樣的職業發展路徑和平臺給員工，員工承諾在一定時期內達到企業所要求的績效和能力標準。個人工作承諾制度是績效合同的有效補充，它要結合企業的崗位勝任特征模型，從建立承諾時找差距，定目標，還要在不同時間段進行階段性總結，繼續找差距，修改目標，這是一個循環進步的過程，不能像單純的績效合同那樣，只追求業績的實現，而忽略員工的成長。
2、打好基礎，構建崗位勝任力模型
傳統的培訓活動關注的是員工的知識、技能的提高，培訓效果往往短暫，僅僅通過知識和技能的提高并不能真正解決績效改善的問題，員工的知識、技能是看得見的表象，而勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”，包括社會角色、自我概念、特質和動機等，能夠區別績效優異和績效一般，企業更關心通過影響員工深層次的潛能、品質和特征等來達到員工行為的變化，從根本上持續提高組織績效。
勝任特征是對績效的卓越要求，是一整套個人能力指標的組合，構建勝任特征模型就是要求建立卓越績效的衡量標準。
如果是通過培訓可以改善現有員工的能力差距，完全可以根據員工的差距來為員工量身定做培訓計劃，有的放矢、目標明確。如果是無法通過培訓改善的差距，或是培訓成本較高，能力改善比較困難，那么可以考慮人員調整，或是外招或是內招替代績效差的在崗員工。如果是企業的環境及制度限制現有崗位員工能力發揮而導致績效差距的，那么可以從企業制度、流程、環境等方面進行相應調整。
通過崗位勝任特征模型給人才找“短板”，可以節約不必要的培訓開支，并且非常具有針對性，能夠提高培訓的效率，進一步開發員工的潛力，從而使企業獲取更多的效益。
3、搭好框架，開展多種形式的培訓
（1）新員工培訓
通識培訓：新員工進入企業后，首先是了解和熟悉企業環境，其次是明確如何開展工作，因此，新員工培訓第一步就是企業常識培訓，包括企業文化、企業發展、規章制度、組織架構等。
崗位培訓：根據新員工工作性質和崗位進行分類，進行崗位應知應會的培訓，比如操作類型的崗位要了解操作規程、安全生產等知識，技術類型的崗位要了解企業現階段技術要求、開發能力等內容，管理類型的崗位要掌握公司運營、企業管理等知識，銷售類型崗位則要掌握溝通技巧、銷售技巧等知識。
輔導人制度：給新員工指定輔導人，輔導人可以是新員工所在部門負責人，也可以是部門內的老員工，從工作上、生活上給予適當的指引，負責給新員工答疑解惑，比如工作時間、薪資發放、交通狀況、就餐事宜等進行詳細介紹，讓新員工了解老員工的工作狀態，具體如何開展工作。輔導人制度執行的要點主要有兩個，一個是輔導人的人選，如果是部門負責人工作太忙，無眠顧及新員工，那么最好選擇部門內其他熟悉工作流程的老員工，而且要選擇認可企業文化、工作穩定的老員工；其二是要設置輔導人獎勵措施，輔導期結束，對于考核合格的新員工，其對應的輔導人應獲得一定程度的現金獎勵或是積分獎勵，這樣有利于激發輔導人的輔導熱情，避免出現負面情緒。
（2）云學堂
云學堂是利用員工比較零散的時間進行培訓的有效手段，通過互聯網，員工可以隨時在線挑選自己需要培訓的課程，根據課程進度記錄學習時長。云學堂將崗位勝任力評估作為課程選擇的重要參考依據，員工根據自身崗位特點結合勝任力評估結果選擇適合自己的課程。同時作為網絡平臺，員工可以將培訓心得在線與學員老師分享討論，進一步促成所學知識的應用。
（3）企業內訓
專業技能培訓：根據各崗位技能要求，定期開展專業技能培訓，如新工藝、新材料及質量管理等知識的培訓，會計、經濟、統計等財務人員的財稅知識培訓，銷售、市場等崗位的營銷技巧、銷售推廣、危機公關等方面的培訓。這些培訓主要由公司內部資深專業人員擔任講師，隨時結合市場環境與企業狀況進行課程內容的更新，比較有實用性。
勝任力培訓：結合崗位勝任力模型，員工通過各種勝任能力測試，評估自身不足，結合個人職業生涯發展規劃，選擇適當的勝任力培訓項目，包括通用勝任力培訓，如自我角色認知、時間管理、有效溝通等方面能力培訓和專業勝任力培訓，如團隊管理、沖突管理、計劃與決策等能力培訓。
（4）企業外訓
資格認證培訓：這部分培訓主要指專業技術人員的認證培訓，包括財務人員的會計認證、技能操作型人員的焊工證、電工證、壓力容器操作等認證培訓，管理服務類人員的報關證、內審員證等，這些培訓由外部培訓機構進行培訓，主要針對崗位需要進行獲證培訓。
部門年度外訓：主要以部門為單位，以團隊建設和專業能力提升為核心內容，培訓由外部機構主導進行，包括拓展訓練、專業研討、行業考察等形式。
（5）專項培訓
儲備干部培訓：主要針對每年從校園招聘脫穎而出的大學生，同時也包括企業重點培養的儲備人才，培訓以封閉式培訓為主，包括課堂講授、團隊競賽、戶外拓展、體能訓練等多種培訓形式，特別是針對80/90后新生代畢業生，形式多樣的培訓更能使他們擺脫束縛和壓力，釋放激情。培訓講師一般由企業內部高層管理人員擔任，結合外聘拓展訓練教練共同完成。
在職干部培訓：對于已經提拔為企業管理干部的管理人員，為了加強他們的團隊管理能力，每年開展在職干部培訓，主要包括時間管理、壓力管理、沖突管理、溝通能力、資源管理等方面的培訓，重在培訓在職干部的領導力。
講師培訓：從企業內部選拔兼職或專職講師，通過統一的講師培訓，使內部講師獲得授課技巧、課程開發能力等方面的系統培訓，提升企業講師的專業能力，使他們的專業知識和技能經驗能夠有效傳承。
內部講堂：獲得企業培訓合格認證通過的講師，每年要開發1-2門課程，包括基礎課程和專業技術課程，通過組織內部講堂，將所學專業知識和技術經驗傳授給學員，做到企業文化、專業技術的傳承，保持企業活力。
（6）校企合作
考證培訓：企業與各類大中專院校合作，對企業內部有進修需要的員工搭建橋梁，使員工接受繼續教育，獲取更高的學歷，為員工順利完成職業生涯規劃打通學歷通道。包括中專班、大專班、本科班、碩士班、EMBA班等。
（7）其他臨時培訓
是指根據企業突發狀況，或是緊急需要的應急式培訓，具體內容視具體情況擬定。一般包括政府機構號召的消防演習、防盜訓練、環保講座等內容。
（8）培訓方法要靈活多樣。
培訓方法的選擇與培訓形式的確定是相輔相成的，企業培訓的對象是成人，要充分考慮成人學習的特點，創造輕松、活躍的培訓環境，而且要選擇培訓對象容易理解有利于應用的知識和技能。
主要培訓方法有：課堂講授法、教練法（操作示范法）、案例法、研討法、師徒式培訓法、角色扮演法、網絡培訓、頭腦風暴法、戶外拓展法、廣告宣傳法、交流學習法、外派培訓、崗位輪換等。培訓方法各有優缺點，在培訓中往往結合使用。
4、完善管理，打通職業發展通道。
培訓工作不是獨立的模塊，要想培訓工作有成效要將培訓的實施、課程體系和講師管理等融入到企業管理中去，特別是要與員工崗位調整、人員晉升、薪酬福利變化等緊密結合。比如要求全年培訓時長，將其納入到員工考核，對于人員晉升要求其完成配套的培訓課程并且考核合格，對于要認證要求的崗位一定要先獲證再上崗，也可以考慮積分制，將培訓轉換成積分，積分與年終獎掛鉤；從多方面保證培訓工作的順利開展。
5、系統反思，做好轉化評估工作
重視培訓成果轉化。培訓后,要積極營造培訓成果轉化的工作環境,建立物質激勵和精神激勵機制,如所學技能與薪資掛鉤的技能工資體系、培訓成果與內部晉升相結合的機制、提供培訓技能在工作中應用的機會、企業搭建網絡學習平臺或是組建學習小組等等。華為公司內部學習網絡比較健全，員工有任何技術疑問都可以通過這個網絡解決。
做好評估反饋。培訓工作是一項系統工程，從需求調研、制定計劃、實施培訓到評估反饋，再進行修改完善，不斷進行PDCA的自我循環，沒有評估反饋就無法了解培訓效果，就無法保證培訓有效性。一般從反應層面、學習層面、行為層面、結果層面等四方面做好評估反饋工作，首先在培訓過程中進行細致觀察，了解學員表現，是否配合，是否能投入，培訓完成就要進行問卷式課程評估和考試或撰寫心得報告的形式對學員進行知識和技能評估，其次要在培訓結束后3-6個月進行行為評估，對比之前的評估結果了解培訓效果影響程度，有條件的情況下最好做180度或360度評估問卷，從學員的上級、同事、下級了解學員培訓后的變化。最后是從企業經營結果上了解培訓效果，通過績效改進指標、團隊穩定性、部門創新能力、滿意度調查等方面了解。
做好培訓總結，從課程質量、講師水平、培訓組織、培訓管理、培訓成本等方面進行全方位的分析總結，從中發現問題，并及時調整，培訓總結分為階段總結和年度總結，從時效性上分析培訓效果。
6、氛圍塑造，營造組織學習文化
培訓文化是企業行為文化的重點組成部分，是企業在培訓活動中逐步形成的關于培訓職能的共同價值觀、行為準則、基本信念及與之相對應的制度載體的總稱。
健康的培訓文化一定是將企業的戰略目標與個人職業生涯規劃相結合的，是企業發展和個人發展的有效途徑，培訓的過程即是學習的過程，是需求得到滿足的過程。要為企業員工創造不斷學習的機會，提供深入交流的平臺，搭建學習共享系統，方便員工學習并提供不斷探討和對話的機會，鼓勵員工共同學習、團隊學習，將企業愿景與學習戰略相結合，優化組織結構使企業組織適應全體學習的氛圍。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中有一句名言“未來唯一持久的優勢，是誰有能力比你的競爭對手學習得更快。”研究證明，培訓在工作中扮演著主要的角色，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產率提高8.6%，而同樣價值的投入如果放在工具或者建筑上，生產率只能提高3.4%。成熟的外資企業、優秀的民營企業人才管理主要是搭建有效的企業培訓體系，從內部進行人才培養。
作為國民經濟最具活力的民營企業，建立有效的員工培訓體系不僅可以充分利用內部人才資源，實現員工自身價值，提高工作滿意度，還可以提高工作效率和企業經營績效，增加市場競爭力。(本文于2017年發布)
