我想先談?wù)勱P(guān)于培訓體系搭建的一些理念：
搭建體系還是移植體系
培訓體系是一直以來很受追捧的概念，但是如果概念不能解決實際問題，那也只能是假大空的東西。
首先，培訓體系不是一個短期的工程項目，說搭建就能搭建起來的。很多企業(yè)的做法是參考一套標準, 一般是行業(yè)領(lǐng)先公司的體系或者是500強的體系，然后別人有什么，自己也上什么項目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我們的培訓體系搭建好了。這不叫搭建，這是移植。移植的好處是快，移植的壞處是會有排異反應(yīng)，最大的排異就是“壞死”。體系不能很好的運作，沒有起到實際的作用，久而久之就被棄置了。
培訓體系是結(jié)果不是目標
我們要搞清楚終極的目標。我們的目標到底是建一個“政績工程”，還是要解決實際問題。這個和我們認知以及思考問題的方式有關(guān)系。我們一開始看到的就是世界五百強的那些完善的、成熟的培訓體系，但是我們往往忘記了去關(guān)心這些培訓體系形成的起因和過程。
其實培訓體系是副產(chǎn)物，是結(jié)果。真正有價值的是在這個培訓體系形成過程。往往一開始我們并不是去做培訓體系，而是通過培訓解決一個個具體的問題；或是針對某些特定對象，比如新員工，有快速融入企業(yè)的需求；比如剛晉升的干部，有快速幫助其角色轉(zhuǎn)換的需求，等等，這些內(nèi)容隨著時間的沉淀，逐步形成了體系，并不斷的完善和豐富。
搭建培訓體系需要時間
對“培訓體系”有了正確認識之后，我們再來思考如何搭建，大家要有心理準備，一套運轉(zhuǎn)良好的培訓體系，是需要時間雕琢的，我的觀點是一般3年可以有個雛形，5年才能比較穩(wěn)定。下面看看怎么搭建。
如何搭建培訓體系
第一步，了解組織學習的氛圍。
以我自己經(jīng)歷的兩家公司為例。一家德資500強的工業(yè)企業(yè)，學習和知識分享的氛圍特點是穩(wěn)健、格式化、真心的重視、能潛下心來、愿意投入人力、物力、財力和時間；一家本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，學習和知識分享的氛圍特點是熱情高、學習意愿強烈、追求快速、對于學習的重要性的認識停留在口號式的層面，并沒有走心，因此在人力、物力、財力以及時間上的投入顯然不如前一家，并且在優(yōu)先級的排列上學習和發(fā)展都是比較靠后的。那么如果在沒有清楚了解這些特點的時候，就盲目地引進一套成熟的體系，那么這套體系真能被擱置。
很多伙伴說，我們企業(yè)的學習氛圍并不強，怎么辦？任何一家企業(yè)，都有“我要學”和“要我學”兩類人群。根據(jù)我觀察下來，“要我學”的這類效果總是比“我要學”的這一類差一些。那么如何將“要我學”轉(zhuǎn)化成“我要學”就變得很重要了。有這么幾種做法可以慢慢地改變“要我學”的觀念。
1、用績效考核的高目標來拉動培訓。大部分人并不愛學習，但外部環(huán)境迫使他不得不學習的時候，他可以化被動為主動。績效考核是一種很好的方法，通過績效考核來設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標,就能迫使被考核者為了完成工作任務(wù)，不得不更多的學習知識技能，才能完成工作目標。
2、與晉升掛鉤。到了新的職位肯定需要新的技能，很多時候我們的員工并沒有做好相應(yīng)的準備，就被匆忙地提拔到了一個新崗位上，這使得他們在新崗位上表現(xiàn)不佳。為了讓他們能夠更好的適應(yīng)新崗位，公司可以設(shè)計一些前置型培訓項目，不參加完成這些項目，考核評審不通過，是不能被提拔到相應(yīng)崗位的。這樣為了升職，大家也會重視培訓的。也許有人會說，這也只能讓他們重視和晉升相關(guān)的培訓呀。這話沒錯，但是你要知道氛圍是流動的，是潛移默化的，尤其是當他們所重視的這部分培訓確實能為他們帶來益處時，對于其他培訓的態(tài)度也會改變。
3、樹立“為簡歷而工作”的觀念。很多人以為工作是為了工資甚至是為了老板，但實際上一個人職業(yè)發(fā)展不應(yīng)該只局限在一家公司，要想在行業(yè)里出類拔萃不管未來公司發(fā)生什么，你都能輕而易舉地找到新的機會，那才是真的職業(yè)規(guī)劃。所以“為自己的簡歷而打工”才是最劃算的，那么培訓是可以豐富簡歷的手段無論是從證書還是技能方面，都可以為簡歷增色不少。這樣大家自然就會引起重視；
4、減少甚至杜絕“用培訓當福利、獎勵”的做法。福利是“better to have”的東西，有就最好，沒有也不至于馬上辭職。而培訓卻是更稀缺的資源是為了未來的發(fā)展做準備的，是有準入門檻的。如果管理者習慣了用培訓做福利，那么真的是暴殄天物了。另外還有一種是拿培訓當獎勵的。獎勵是對于過往表現(xiàn)的肯定，而培訓是對于未來發(fā)展的補充，這是兩個風馬牛不相及的事情。用培訓當獎勵，最容易出現(xiàn)的就是“吃力不討好”。本來安排這個同事去參加一個很貴的培訓，領(lǐng)導是一片好心，結(jié)果同事覺得這培訓和我有半毛錢關(guān)系，還得出差甚至還要搭上周末，簡直就是受罪，員工反而罵聲一片。
5、在企業(yè)文化中強調(diào)學習。很多企業(yè)都強調(diào)自己是學習型企業(yè)，但是效果都一般。主要是因為這個比較縹緲。企業(yè)文化需要很多運營活動來反復強化，只有口號是無濟于事的。當運營活動實施的比較切實的時候，觀念就會深入人心。
第二步，理解行業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段的不同。
以我經(jīng)歷的兩家公司來說，顯然一家工業(yè)企業(yè)和一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一家服務(wù)業(yè)企業(yè)和一家快消企業(yè)，一家初創(chuàng)企業(yè)和一家成熟的企業(yè)，培訓體系搭建也肯定是不同的。
對于中小企業(yè)，在資源不多的情況下，不是上來就建設(shè)體系。還是需要去了解培訓背后的績效問題，能力問題等。基于公司年度目標或更長階段的戰(zhàn)略目標、業(yè)績差距、崗位能力差距等方面，先去解決一個個具體的問題，或是基于公司的需要，針對特定的培養(yǎng)對象，設(shè)計一系列的培訓內(nèi)容。
等到這些內(nèi)容逐步完善，形成體系是自然而然的事情。
第三步，了解大家的工作習慣及現(xiàn)有流程。
比較普遍的說法培訓體系包括：
培訓管理體系（流程、政策、制度）、
培訓內(nèi)容體系（課程、學習資料等）、
培訓人員體系（培訓管理人員、培訓研發(fā)專家、培訓師）、
培訓資源硬件（場地、教具、器材等）。
建立培訓體系最早涉及到的就是管理體系，培訓管理體系是保障培訓能有效實施的基礎(chǔ)，但是這些內(nèi)容往往容易被大家忽視。
培訓的組織結(jié)構(gòu)、職責分工，如果不區(qū)分清楚，那所有的事都變成了培訓部門或人力資源部的事兒，這樣很難把培訓做好。其次，通過哪些制度能激勵講師、激勵員工學習，哪些制度能保障培訓體系的順暢運作，這些都是培訓體系實施的基礎(chǔ)工程。
然后是培訓內(nèi)容體系，這個部分和前面的管理體系是相呼應(yīng)的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是fullfill需求，等一個個需求滿足后，內(nèi)容體系的框架也就漸漸清晰了。你會發(fā)現(xiàn)有些需求是反復出現(xiàn)的（比如新員工培訓），有些是一次性的，對于反復出現(xiàn)的需求就可以固化下來，成為內(nèi)容體系的一部分。培訓的內(nèi)容體系可以按橫向和縱向劃分：
培訓人員體系的建設(shè)也是循序漸進的，一開始的時候很多事情可能就是一個培訓經(jīng)理和一個培訓專員一起都干了，到后面組織發(fā)展壯大，需求的量增加，有些課程可能需要內(nèi)部開發(fā)，慢慢就會有內(nèi)訓師團隊的建設(shè)需求，隨著公司管理層的壯大，也會有領(lǐng)導力項目的需求，培訓的內(nèi)容體系就又充實起來了。再往后，培訓需求會越來越細致，所以為了更準確的理解需求，設(shè)計項目等，就會有COE角色的介入。
第四步，培訓體系的維護及變革。
當公司業(yè)務(wù)變動很大的時候是很難有穩(wěn)定的培訓體系的，甚至都很難有穩(wěn)定的組織架構(gòu)。所以培訓體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)。例如沒有IT管理系統(tǒng)時和有IT管理系統(tǒng)時的流程肯定是不同的；業(yè)務(wù)新增或刪減后，培訓的內(nèi)容體系顯然是要做變動的。人員體系更加充滿變數(shù)，比如內(nèi)訓師的離職、轉(zhuǎn)崗等，針對這些情況要制定相應(yīng)的準備方案。
結(jié)語
培訓體系相對于一個個培訓問題解決，系統(tǒng)性更強，但也容易陷入為了搭建體系而搭建體系的陷阱。因此對于培訓管理者來說，能力要求更高。
實際上很多問題是不能靠培訓解決的。培訓并不是優(yōu)化組織能力的唯一途徑，其他還有很多辦法，比如人員調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程改善等。
培訓體系只是企業(yè)人才發(fā)展體系的一環(huán)，單靠培訓體系，對員工的發(fā)展和能力的提升，乃至最終的績效提升，幫助相當有限，培訓體系必須與其他人力資源模塊有機協(xié)同，例如任職資格、人才盤點、績效考核等，才能真正相得益彰。
(文章經(jīng)HR360工坊重新編輯整理)(本文于2017年發(fā)布)
