本期人物
姚波
蘇州紫翔電子科技有限公司
管理部部長
姚波先生是蘇州紫翔電子科技有限公司的管理部 部長，負責蘇州紫翔管理部的人力資源、廠務、總務等工作事項。姚波先生是業務部門出生的HRD，于2002年進入紫翔電子，前10年一直從事現場管理工作，位至制造部長，2013年起開始負責公司管理部工作。
編者語
拉姆查蘭(Ram Charan) 非常推崇業務出生的HR，他認為人力資源管理的一切實踐都要指向業務。HR呦呵的平臺上有一位非常資深的業務出生的HRD，其務實的風格、謙遜的姿態給小編留下深刻的印象。不懂業務的HR不是好BP，業務出生的HR會給我們帶來哪些驚喜？HR呦呵培訓導師團走進紫翔開始挖寶之旅。
憑借十年制造現場管理的豐富經驗，姚波先生在擔任制造部長期間，根據部門的實際情況與需求搭建了制造部的培訓體系。2013年從制造現場管理轉型綜合管理，打造了紫翔非常接地氣、實踐性強的企業文化并切實推廣落地。交流時，姚部長一直很謙遜的強調自己是非HR專業出身，但他卻用最生動有力的實踐向我們展現證明：管理源于實踐，專業源于實踐。比起“專業”，“用心”的力量更加可怕！
現場實錄
2016年4月30日
園區紫翔電子
項目背景
小編：一直聽說紫翔生產部的培訓體系建設做的非常棒，完全以業務為導向設計，搭建制造部的培訓體系時，您還在制造部門擔任制造部長，當時是基于什么樣的背景需要做這個項目的？
姚部長：制造部培訓體系的建設，就像我的小孩一樣，從出生看著它慢慢長大，這個里面有蠻多故事，它的建立完全是基于當時生產的現場需求。2009年，全球經濟下滑，一線工人招聘特別難，好不容易招到人，報到后直接丟到現場，趕快投入生產完成訂單。但是問題也隨之而來，員工不熟練，也沒有完善的培訓體系，導致產品品質低下；另外員工到了一個陌生的環境，沒有人教沒有人協助，心理是不完整的，這種內心挫折感和無助感導致員工離職率很高。漸漸形成一個惡性循環，招人更難，離職率更高。
小編：您們當時的解決方案是什么呢？
姚部長：如何讓新入職的員工快速熟悉環境、業務上手、降低流失率、提高品質？解決這些問題，我認為必須要從技術和心理兩個層面考慮，既能讓員工技術合格并能快速勝任崗位，又能讓員工有一個健全的心理快速適應環境，對環境有認同感和歸宿感。所以我希望能夠針對現場問題，建立一個培訓體系，能夠讓員工學習以后，技能是合格的、心理是健全的。就像一臺機器，原材料進去，出來的就是成品。我們的培訓體系就要像這臺機器，新員工進去，出來的都是合格的員工。
小編：遇到這些問題，通常部門的做法一定是第一時間向HR求助，您們卻是自己內部解決問題。
姚部長：當時我還在負責生產，需求是我的，沒有人比我更清楚我到底想要什么，因為當時管理部人手也有限，所以就由我們生產部自主發起這樣的行為。我常把它比喻成我在HR工作中的第一個孩子，2009年培訓體系孕育出生，2011年體系差不多已經成熟，就歸還到管理部手中。因為從公司整體考慮，希望這套體系能夠覆蓋到更多的群體，幫到全公司，這樣它才對公司更有價值。緣分是個很奇妙的東西，2013年我轉型接管管理部，時隔2年培訓體系這個小孩又重新回到我的手里，所以現在我也在思考怎么讓它成長的更好。
項目實踐
小編：請您詳細介紹一下整個培訓體系建設的情況。
姚部長：我們的目標是讓新入職員工快速熟悉環境、業務上手、改善離職率、提升品質。圍繞目標我們進行了全方位的改善。
首先，創造良好的硬件條件。新員工入職，要讓他們一進來就感受到良好、舒服的硬件環境。我們盤查了新員工入職后最先接觸和經常出現的場所后，對餐廳、培訓教室、休息區、花園等區域進行改善，為他們打造了一個舒適、溫馨、干凈的環境。比如我們的培訓教室，一層樓9個培訓教室，創造一個很好的、能夠安心學習的環境，讓新員工一進來就可以感受到像學校一樣的氛圍。
其次，打造人文軟環境。我們還要為新人打造一個充滿人文關懷的軟環境，于是我們就在全公司開展了“say hello 問好”活動。剛開始是部門內員工彼此問好，新人會感受到來自其他同事的善意和友好。同時我們也希望新員工能夠參與進來，所以我們挑選了一些有熱情的、優秀的新人，請他們每天早上上班時間在公司大門口向大家問好。不僅讓新人們增加榮譽感，更加了解我們的企業文化，同時也讓老員工可以感受到新人們的熱情，彼此互相影響互相促進，形成良性循環。在企業文化里推動一些這樣的活動，新人可以感受到大家的友好態度，每天就會帶著很好的心情來上班。我們通過很多方式讓新人感受到公司良好的氛圍，解決心理層面的問題。我一直覺得教育不僅是教一些技能方面的東西。
接下來，是以業務為主導的動態課程設計模式。我們會邀請產線上優秀的職長親自為新人設計培訓課程，他們對一線工作非常懂，技術能力很強，我們的課程設計完全是以現場實際需求為導向，邀請專業的技術管理人員進行設計。為了檢驗課程是否能有效培訓新人，我們的老師在設計課程的時候就讓現場的員工進行參與，以現場認可的教學為準。因為我們的產品在不斷變化，所以現場人員一定要參加，現場實際教學、實際做的時候發現問題及時反饋，立即修正課程，是個動態的課程設計模式，而不是一個課件設計完了用好幾年，慢慢就與實際脫節了。課程設計與現場的銜接非常重要，因為現場是我們的客戶，我們培訓出來的新人最終要在現場服務，所以要保證講師與現場多多溝通，講師一定是熟悉業務，高度配合業務部門的。
最后，我們把新人培訓搬到現場。如何在最短的時間教會他們最正確的工作，一直是制造業的難點，很多公司的培訓慢慢就做成了流程。我們認為在教作業員的時候一定要讓他看到實物，所以我們就在現場設置了教育線，把培訓搬到現場，直指要點，最好的教育還是在現場。比如我們最有特點的課程——顯微鏡檢查，因為其培訓難度大、教育周期長、要求比較高，一直是新人訓練的難點。現在我們在現場設置教育線，可以做到一個工序一周的教學，直接讓員工拿著實物進行學習，培訓的內容完全是實際工作中可能遇到的各種問題。
截止到目前，依據這樣的理念，整個制造部的培訓體系已經搭建完整，我們還希望將這套體系逐漸覆蓋到其他部門。
小編：完全以客戶為核心，非常棒的以業務為導向的培訓設計！在培訓體系搭建的過程中，您遇到的難點是什么？當時你們是如何應對的？
姚部長：最困難的是“師資”。講師不是單純的用智力、體力，最重要的是有能力且愿意“用心”去分享交流。當時我們沒有現成的講師，但是制造現場有非常優秀的職長，一線實操強，技術能力強，我們從中選出13位有意愿分享且有良好溝通表達能力的職長，組建了最初的全職講師團隊。
“講師”是個非常值得尊重的職業，尊重不是掛在嘴上，而是要落實在行動上。
1、我們挑選講師的標準是：業務要好，技術過硬，有分享的熱情，溝通表達能力強。真正的講師很享受站在講臺的感覺，我們搭建這樣的舞臺，吸引這樣的人群加入。
2、身份感：我們會給這些講師在公司明確的角色定位，并匹配公司的薪酬福利和晉升通道。哪怕兼職講師，只要上過課，都要給予獎勵，讓他們感受到公司把他們作為人才重視和發展。他們感受到自己崗位的重要性，就更愿意去主動思考怎么去把講師做的更好，怎么把課程內容設計的更好。一個好“講師”要比一個好“職長”更難培養。
3、創造好的硬件環境：建立專用培訓教室，給講師和新員工提供一個良好的、專注的學習環境。新人在這么舒適的環境中也會感受到公司對新人培訓的投入和重視，從而更加重視和投入培訓，也會更尊重講臺上的老師。
4、在講師的激勵上，我們還設定了講師津貼，也設計了相應的晉升通道。講師可以發揮自己的創造力開發設計課程，可以外出交流參加培訓課程，工作內容也更加廣泛，發展前景還是不錯的。
小編：可以感受到你們的用心和投入！一般公司的培訓都會盡量不占用工作時間，你們的員工參加培訓，是占用工作時間？還是安排在工作之余？用人部門會買單嗎？
姚部長：我們的新員工會脫產培訓一星期。平常的培訓我們也通常安排在工作時間。只要員工報名培訓，我們就會與他們的部門長聯系，說明該員工報名參加學習，請他們把該員工的工作職代安排好。若員工報名培訓后不來參與課程，累計3次之后就不能再報名了。另外，我們的培訓把教室搬到現場，完全貼合實際工作進行課程設計，把培訓作為工作的一部分，從人才培養的前瞻性考慮，用人部門還是愿意投入一些資源、舍棄一部分目前的工作收益的。人才培養也需要一個開放的心態，可能當下會損失一些利益，一兩年之后產生的收益是不可同日而語的。
小編：到目前為止，項目運行的進度、效果如何？
姚部長：我們的一線員工離職率，從2009年的10%下降到現在的1%，培訓體系在其中起到重要的作業。目前公司的品質、良率都非常穩定，保持在99.5%以上。由此，整個公司的生產效率得到提升，公司的運營情況業績很好，對員工的獎勵也很充分，去年年終晚會，公司拿出150部iPhone手機作為獎品獎勵大家。
小編：以業務為導向的培訓體系建設，也正是一般HR比較難做到的，您可以再多分享一些嗎？
姚部長：制造業有一個很大的難點——就是在一線生產線很容易產生拉幫結派、老鄉帶老鄉的現象。這樣非常容易產生內耗，產生內部不公平，也極易掩蓋員工的真實能力。為了消除內部不公平，2010年我們推出了“學分制度“，來推翻拉幫結派，打破這種關系。
部門定期開設課程，員工可以自己選擇所學課程，修完一定的學分就可以優先晉級，所有的晉級都必須得到教育課長的簽字，這個游戲規則是硬規定，誰也動不了。如果3次都不能通過考試，一年都不可再參加考核。每次晉升都需要一定的學分，所有的課程都是我們自己設置的。
學分制相信很多公司都在做，但大多沒有我們公司做的這么堅決。通過學分制的實施，雖然不能100%消除老鄉幫派現象，但是能夠80%解決問題，能夠建立合規體系，讓一些有能力的人有晉升通道。
小編：由業務轉戰HR，您覺得您與專業出生的HR最大的不同是什么？
姚部長：對我而言，我就是HRBP，我清楚的知道他們現場需要什么。當然也有“江湖地位”的問題，因為之前一線都是我在管理，目前制造部門的負責人都是我的下屬，在推動企業文化或HR政策、活動時都會成為助力，這也是業務出生HR得天獨厚的優勢。(本文于2016年發布)
