最近一段時間，培訓體系已死或過時的聲音不絕于耳，這不免讓很多搭建培訓體系剛進行到一半甚至剛剛開始的企業心里一驚，難道世界真的變化這么快，未竟的“偉大事業”才啟動，就終結了？
很多培訓體系已死或無用的聲音似乎都來自互聯網企業，互聯網企業身處VUCA的行業環境，如果說對“培訓體系”這種老舊的重資產思路的產物不感冒甚至嗤之以鼻，似乎也順理成章，但我跟業內一些同行的深入交流后卻發現情況并不是我們想象那樣，不單是在如聯合利華、瑪氏、西門子、華為這樣的一流傳統企業，即使是在京東、唯品會這種互聯網企業中節奏最快的電商企業，培訓體系仍有一席之地，并未被卷入歷史故紙堆里，這又是怎么回事呢？
僅以此文澄清一些關于培訓體系的基本問題，供同行在變化多端概念倍出的時代參考。
到底何謂培訓體系？
開宗明義，我個人認為培訓體系就是“從業務需求出發，支撐一個企業培訓和學習得以運轉的軟硬資源、平臺、流程和制度的總和。”，圍繞這樣一個基本認識，我覺得有3大誤區必須破解。
1.培訓體系很難單獨發揮作用 如下圖所示，必須看到，培訓體系只是企業人才發展體系的一環，單靠培訓體系，對員工的發展和能力的提升，乃至最終的績效提升，幫助相當有限，培訓體系必須與其他人力資源模塊有機協同，例如任職資格、招聘、人才盤點、績效評估等，才能真正相得益彰。
從這個角度而言，對大部分企業而言，踢開HR鬧培訓革命多半會無疾而終，而培訓中心無論冠以企業大學還是商學院之類何等高大上的名稱，都要認真考慮一下是否真的要獨立出來與HR并駕齊驅，這樣貌似可以擺脫HR的牽絆，實際上也失去了與HR其他模塊協同和相互支持的機會，在吉爾伯特的行為工程模型中，培訓所能影響的因素對績效的貢獻遠遠小于其他人力資源模塊例如薪酬、績效、OD所能給予的影響（見下圖，引自周韜博士培訓年會分享PPT），如果人力資源部領導有較好的業務感覺，其實企業大學或培訓中心置于HR架構之下成功幾率還是更大的。
2.培訓體系≠課程體系 很多企業一談培訓體系建設，就是學習地圖和課程體系，這是比較片面的，事實上如前面培訓體系內涵圖所示，培訓體系除了課程體系之外，還有講師體系、組織體系和運營體系，離開了另外三者的支撐，課程體系也無法真正落地。四者的關系除了看成一個拼圖互相嚙合之外，還可以想象成一個金字塔，頂端最可見的是課程體系，支撐課程體系的是講師體系，再往下的則是組織體系和運營體系，四者概念如下
課程體系：圍繞策略目標、業績差距、崗位能力3大需求來源所建設的線上線下的各類學習項目，名曰課程，但表現形式絕不只是課堂培訓。
講師體系：支撐學習項目落地的內外部講師和專家顧問，除了比較重要的內部專兼職培訓師外，外部供應商和內部各種專家、行業大牛都可以算在內，廣義上只要能夠作為企業鮮活實用知識來源的個體，都應該成為移動互聯網時代講師體系里所考慮的資源。
組織體系：當然就是企業自己的學習和發展團隊，這支團隊自身的專業能力、組織架構、角色分工等本身就是驅動企業學習的核心要素，然而，事實上這塊時常在建設培訓體系時是最容易被忽略的，在此試舉一例，僅以培訓團隊的分工和角色而言，在消費品企業中總部和區域的培訓團隊如何分工和協作？在多元化經營企業中集團的培訓總部和各事業部/業務單元的培訓團隊如何協同？這些都是驅動企業培訓體系高效運轉當中的核心問題，不可不察。
運營體系：保障培訓管理所涉及的其他環節或內容，它包括硬件和軟件；硬件指培訓設施及LMS（學習管理系統）等；軟件指培訓管理流程、政策和制度等。
3.基于勝任力模型構建課程體系多半不靠譜 前不久由于光輝國際并購合益集團，勝任力模型是否過時也是炒的沸沸揚揚，不論勝任力模型是去是留，有一點我一直堅信不疑，那就是基于勝任力模型來構建課程體系不靠譜，原因一是勝任力模型本身就耗時費力，很難與企業動態發展匹配，其二是很多勝任力本身是人的基本素質，很難靠培訓和學習改變，其三基于勝任力的課程，通常很難與任務場景和業務痛點關聯，多有隔靴搔癢的問題。
在寶潔公司內部，勝任力系統一直發揮良好的作用（如下圖所示），可是寶潔的培訓課程卻并不是圍繞勝任力構建起來的，而更多地是和任職崗位要求以及策略落地過程中的能力分解項關聯的，寶潔更多地將勝任力用于招聘和員工發展。如果說一個企業的所謂培訓體系是圍繞勝任力模型搭建起來的，那它已死或將會逝去，我是同意的。
培訓體系到底是怎么來的？
培訓體系是從天上掉下來的嗎，是從紙上和PPT里像畫中仙一樣飛出來的嗎？當然不是，培訓體系是在有了總體的思路和框架后，一只眼緊盯企業人才培養需求，一只眼緊盯企業策略和業務痛點，扎扎實實做出來的，簡而言之，培訓體系不是規劃出來的，是實干一步步沉淀出來的。
這就解釋了一個有趣的現象，即培訓體系“說的不做，做的不說”，我發現在一些培訓體系健全的企業，特別是外企，例如寶潔、瑪氏、HP，反而聽不到談論培訓體系的聲音，你查這些企業的對外分享或資料，很難查到培訓體系四個字，但他們的培訓體系卻結結實實地擺在那里發揮作用，而另外一些追求時髦的企業，言必稱培訓體系、學習地圖云云，真正深入進去看，卻發現培訓體系基本只存在于紙面之上，這一點跟企業文化頗像，高喊口號的企業往往都是浮于表面形諸墻面，而像IBM、寶潔這樣企業文化真正滲入員工血液的企業，卻看不到太多企業文化的對外大肆宣傳，當然，背后是這兩家藍色巨人年深日久的浸淫和培育。
系統的規劃思路和框架設計起什么作用？
有一些同行認為，與其搞假大空的培訓體系規劃，還不如扎扎實實地從業務需求和痛點出發去開發一些實戰落地的課程，后半句我并無異議，但是前半句卻值得商榷，前面已經講了培訓體系是一個結果，不是一個看起來花哨的藍圖和紙面規劃，但是其中系統的思路和框架設計卻必不可少，比如你在搭建課程體系和開發課程之前以下一些問題是不是應該好好地審視一番？有審視和沒審視過幾年來看差別很大
我這家企業到底需要什么樣的人才
我們怎么定義本企業需要的人才？標準是什么？
當前企業人才數量和質量上的差距在哪里？優先考慮的崗位有哪些？
如何彌合這種差距？
為此我們需要準備什么樣的課程和學習項目？
我們發現思路和框架好比蓋房子的地基和圖紙，如果沒有一些總體的設計，很容易導致大廈不穩甚至坍塌，單個的課程就其本身再好，如果不能在整個公司的階段性人才培養需求地圖上找到位置，經常得一子而失全局，況且很多培訓問題如果沒有系統的思路，靠單點突破無法解決，舉個例子，在京東這樣高速發展的電商企業，目前有8萬多員工，全國有300多個城市有點，如果沒有過硬良好運轉的培訓運營體系，想把總部的聲音和規定動作，及時有效地傳導到遠在拉薩的配送站而不變形，單靠幾門課程，簡直是不可能完成的任務。
到底是培訓體系有問題還是做培訓體系的思路有問題？
行文至此，其實答案已經昭然若揭，那就是：
培訓體系只是一個結果，反映了在一定思路指引下，企業扎扎實實沉淀出來的學習資源和流程等有形無形的成果，培訓體系本身沒有過錯
雖然過程中也可以不斷調整，但搞培訓需要有系統的思路和框架作為指引，以使得沉淀更得法更有效，用框架性的思路去鋪排和規劃，引導企業培訓體系的建設，永遠都需要
緊緊抱著課程體系或者勝任力模型的思路搭建培訓體系這種一葉障目的思路本身就是過時的，早該淘汰
學習項目可以迭代設計，一個企業的整體培訓規劃和運營不能完全交給迭代，西瓜皮遛到哪里算哪里是要不得的。
最后，很多石破天驚的結論經常披著互聯網企業的最佳實踐外衣大行其道，不過我認真與文中提到的一些互聯網企業做了深度交流，發現當事人自己也并不完全認同這些驚人的結論，再者，中國這么大，企業如此多元，互聯網企業的培訓和管理實踐也只能算一家之言，不能盲目推廣到廣大還處在發展階段的傳統企業，過于超前極易導致水土不服，互聯網時代更需要我們擦亮眼睛、豎起耳朵批判性地審視一切“先進經驗”。 (本文于2015年發布)
