張丹語錄：適度領(lǐng)先的人力資源規(guī)劃始終考慮面向商業(yè)需求的組織發(fā)展，面向客戶需求能力轉(zhuǎn)移
自主品牌出現(xiàn)整體下滑，長安汽車卻保持增長，今年1-7月，產(chǎn)銷分別增長27.7%和26.8%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。人們感到好奇，長安汽車為何能夠逆市增長？有人從戰(zhàn)略、管理、產(chǎn)品定位等多種角度進(jìn)行分析，但是，所有這些成功因素的背后都是“人”在起推動作用。帶著這份好奇，記者采訪了長安汽車股份有限公司人力資源部培訓(xùn)處副處長張丹。
人力資源戰(zhàn)略適度領(lǐng)先
汽車作為現(xiàn)代工業(yè)文明的標(biāo)志之一，單個(gè)人不可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，調(diào)動全體員工的積極性成為一項(xiàng)重大的入力資源課題。張丹說：“徐留平董事長來到長安汽車后，提出領(lǐng)先文化戰(zhàn)略，在這個(gè)思想指導(dǎo)下，長安汽車的人力資源始終．保持適度領(lǐng)先。”
據(jù)介紹，徐留平董事長親自帶領(lǐng)人力資源部圍繞公司戰(zhàn)略制定出CA-CPO人力資源管理體系，即事業(yè)為基( career)、能力為尺(power)、目標(biāo)為要（objective），這套體系包括體系規(guī)劃、組織規(guī)劃和資源規(guī)劃。
“長安汽車制定人力資源規(guī)劃始終考慮面向商業(yè)需求的組織發(fā)展，面向客戶需求能力轉(zhuǎn)移。”張丹說，“市場形勢始終處于變化中，組織結(jié)構(gòu)也會隨之變化，從直線式逐漸演變?yōu)榫仃囀?，進(jìn)一步發(fā)展為網(wǎng)絡(luò)式，未來將出現(xiàn)互聯(lián)式，核心是數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化。人力資源規(guī)劃只有保持適度領(lǐng)先，才能及時(shí)順應(yīng)客戶需求變化。這體現(xiàn)出公司高層領(lǐng)導(dǎo)的深謀遠(yuǎn)慮。”
長安汽車的人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略概括起來就是基于能力和績效評估，構(gòu)建“兩橫六縱”的人力資源管理體系，有認(rèn)證考評、甄選、配置、培養(yǎng)、激勵(lì)和約束六項(xiàng)具體考核指標(biāo)。
在規(guī)模和效率規(guī)劃上，人力資源部門采取了三步走的措施，2015年員工規(guī)模達(dá)到10萬人，人均效率為61.29萬元；2020年達(dá)到20萬人，人均效率為90.66萬元；2025年達(dá)到24萬人，人均效率為138.2萬元。
張丹說：“這些指標(biāo)并不是拍著腦袋憑空想出來的，我們對標(biāo)并學(xué)習(xí)了全球汽車領(lǐng)先企業(yè)并結(jié)合了長安汽車的實(shí)際情況。”
創(chuàng)新才能保持領(lǐng)先
如何做到并保持人力資源戰(zhàn)略適度領(lǐng)先，成為—項(xiàng)重要課題擺在面前。張丹說：”創(chuàng)新！只有創(chuàng)新才能保持長安汽車人力資源適度領(lǐng)先。”
長安汽車人力資源部門在榮譽(yù)體系、彈性福利、領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目三個(gè)方面進(jìn)行了創(chuàng)新。張丹說：“這三個(gè)方面分別涉及員工的精神、物質(zhì)以及發(fā)展前景，是長安汽車及員工個(gè)人發(fā)展非常關(guān)鍵的部分。”
員工的精神面貌與工作積極性、主動性密切相關(guān)，長安汽車的榮譽(yù)體系注重體系化，并且引入年初預(yù)算制，即每年年初下達(dá)榮譽(yù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、名額，年終據(jù)此評審，分別設(shè)立公司級、部門級和單位級的榮譽(yù)，每個(gè)級別的主要負(fù)責(zé)人都會親自授予榮譽(yù)證書，并頒發(fā)相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。張丹說：“我們的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)不會簡單地走過場，徐留平董事長必定從北京趕來親自頒獎(jiǎng)，除了純金獎(jiǎng)牌外，還有汽車方面的獎(jiǎng)勵(lì)。”
張丹接著說：“每個(gè)員工在每個(gè)時(shí)期的需求并不相同，比如，有些入職不久的員工關(guān)注購房；有些成家的員工關(guān)注小孩上學(xué)等等，員工福利千篇一律就失去了激勵(lì)作用，必須根據(jù)他們的不同需求，制定彈性福利才能解決他們的實(shí)際困難。我們把員工的需求分類，然后打包采購，受到員工們的歡迎。”
長安汽車的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目與其他企業(yè)有所不同，高層領(lǐng)導(dǎo)也會參與其中。為了做好領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，人力資源部門分別制定了龍騰、虎躍、鳳鳴和金鷹培訓(xùn)，針對不同領(lǐng)導(dǎo)層次的人，分別培訓(xùn)戰(zhàn)略引導(dǎo)和戰(zhàn)術(shù)形成能力、管理動作標(biāo)準(zhǔn)化等等。
構(gòu)建員工發(fā)展通道
發(fā)展通道被堵死，對社會來說，悲觀或者憤懣情緒充斥于每個(gè)角落，引起社會的動蕩；對企業(yè)來說，人們往往帶著情緒離開。
張丹說：“發(fā)展通道既是員工個(gè)人前進(jìn)的動力，也是企業(yè)成長的推動力。長安汽車對此極為重視，分別規(guī)劃了職位地圖、發(fā)展通道和一崗一策。”
職位地圖明確了每個(gè)員工所處的位置，以及應(yīng)該勝任的工作內(nèi)容，立體的發(fā)展通道為他們進(jìn)一步展示能力和特長提供了更加廣闊的空間。
國有企業(yè)普遍存在“大鍋飯”現(xiàn)象，但是，長安汽車的人力資源管理并不是如此，他們實(shí)行一崗一策，既讓員工有機(jī)會充分展示自己的能力，也不讓他們埋沒自己。今天，他們已經(jīng)開始在研究、探索基于移動互聯(lián)等新IT技術(shù)條件下的社交人力資源體系建設(shè)。
長安汽車能有今天的成就，不是突如其來，人力資源戰(zhàn)略適度領(lǐng)先早就預(yù)設(shè)了伏筆，這解開了記者心中的疑團(tuán)。（此文系第四屆中國十大創(chuàng)新型汽車企業(yè)人力資源總監(jiān)評選系列報(bào)道之一 萬仁美/文）(本文于2014年發(fā)布)
