－自我思考－
1、為什么領導要搭培訓體系，想核心解決什么戰略問題？
2、公司各級員工群體有哪些培訓需求？按重要程度排列培訓需求，哪些員工能力提升是公司戰略達成的關鍵？通過哪些培訓能持續實現這部分員工的能力提升？即打造什么樣的培訓體系？
3、目前公司有哪些現行的課程和項目，有哪些講師，能否解決上一個問題？若不能，如何能利用現有的講師資源和課程資源，達成初步的體系搭建？
－經驗套路－
什么是搭培訓體系？
搭體系，就像搭電梯，原本各樓層的人是要自己往上爬的，搭了電梯，就方便了很多，每個人他是哪層的，就去哪里學，一步步往上走。
每一層都是由一個或幾個培訓項目組成，某樓層的若干培訓項目都是面向同一層級的人，當能力達到一定標準再往上升。
所以搭培訓體系的內容包含：
1、確定電梯的地基在哪，哪部分員工是重要的且有固定培訓需求的，比如一般公司銷售人員都是培訓的重點；
2、區分樓層，該群體怎么區分，都分為哪些階段，樓層才清晰：比如新員工、老員工、基層經理、中層管理者、區域管理者等，可按職位職級雙維細分；
3、給每層樓設計戶型，每個樓層核心鍛煉該職位職級的什么能力，提升哪些技能，達到哪些標準，才能晉升到更高的樓層；（此項為重點，需調研需求、結合薪酬績效等綜合因素決定）
4、根據戶型給樓層裝修，每個樓層由哪些培訓項目組成，每個培訓項目由哪些課程組成，從邏輯來說，有項目才有體系，有課程才有項目。（在此環節中，設計內在成長邏輯遇到困惑，界限不清時，需返回第2點重新思考群體區分定位）
那么，培訓體系怎么搭？
從培訓人的成長角度，一般先要能獨立開發出一定量的好課程，進而能夠獨立主導培訓項目的策劃運營管理，才能夠達到培訓體系的搭建的階段。
從體系搭建的邏輯上，一般是不必過多糾結體系的完整性和邏輯性，先從能解決實際問題的培訓項目做起，幾個能解決企業人員成長問題的培訓項目有了，而且這些項目是企業人力發展持續需要的，自然就形成了體系，到時只要再包裝一下就可以了。
但如果領導就是要求搭體系，怎么辦？
1、隨便搭個架子，美化得有噱頭一些，完成任務；
2、著重關注有重點培訓需求的項目，把這個項目作為起步，要切實能夠解決員工的學習成長需求獲得認可好評；因為領導是不會過多關注執行的過程，但會關注結果及培訓反饋，落地的項目不做好，就會有不斷的雜活從上到下洶涌澎湃向你投來。
－真實案例－
一、在我剛入行培訓的時候，就從來沒有想過培訓體系的問題，我只關注學員參加培訓是否有成長；當然這是根據組織環境不同，處境也會不同，我當時所在的組織還是有較成熟的培訓體系，組織也不會對此有特別強烈的需求。
所以，如果你剛入行培訓，建議更多關注學員參加培訓后是否有收獲和成長，這也是培訓體系搭建最容易忽略卻又是最關鍵的基石。
二、當我具備一些開發課程的能力之后，為一個300人的團隊做培訓咨詢顧問，收到的企業主需求就是搭建屬于他們公司自己的培訓體系，但在當時企業的培訓完全是散養狀態，所有的培訓都是基層管理者在各自團隊的培訓，完全不成體系。
當時我沒有直接按照企業主的需求去做執行，而是深入&具體的了解“企業主認為目前哪些人最需要培訓”，找到當下培訓的重點，了解后得知新員工是重點，流失率尤為迫在眉睫，所以當下直接落地解決這個問題，就把培訓咨詢的重點聚焦在打造新員工培訓項目，為后續的體系搭建奠定了起步的基礎。
所以，公司老板或領導提出的培訓需求，一般都是發展方向性的感受和認知，并不是當下最能落地執行的。作為培訓管理者，要重點關注核心人群的關鍵發展問題，是最能落地執行做培訓設計的。除非為了培訓品牌宣傳，搞一些逼格滿滿的體系出去吹牛。
解決問題，還是要實在。
三、當我進入一家2000人的公司，需求也是搭建培訓體系，不過這家公司相比上一家來說會更成熟一些，有基本的培訓體系，只是不夠完善。
我又是作為空降領導，負責整體公司的培訓，原有培訓團隊具備常規培訓組織實施的能力。企業主對培訓的需求就是高頻率的開課，搭建各員工層級的培訓課程體系。
所以直接落地解決問題，原有培訓體系雖不完善，但能正常運轉，迭代也解決不了高頻開課的問題，我要做的是用創新的培訓形式滿足企業主需求并打造培訓口碑。難點是新課程哪里來，老師哪里來。體系內老課和講師有很多，但體系有了之后，開發大量新課就更難了，而且老師的意愿度也是關鍵問題。
我在這種情況下，用培訓收費的創新形式激發講師的意愿度，并設計培訓顧問+老師形成敏捷開發小組的方式快速開發新課，做了一個“培訓周”的內訓市場化培訓項目，用“輕收費+每天一節課”的模式打造了市場化活動式培訓體系的基礎。
所以，當培訓體系成熟，而且出現新型階段性企業發展需求時，培訓人更需要提升創新力和資源整合能力，多關注傳媒、教育、知識付費等行業的新穎方式，整合新形式與企業培訓需求，由你創造出培訓的新玩法，助力企業，引領行業。
